在龙年春节复工的第一天，有媒体爆出大料，中国本土的新能源车企，高合汽车宣布即日起停工停产6个月。

　　但很快这条消息就被高合汽车说是传闻，企业还在正常运营。

　　但是，高合汽车也承认现在遇到了很大的困难，正在想办法自救。

　　比如说：2月底发1月的工资、3月还留在高合汽车的员工，发放基本工资；3月之后就只发放上海的基本工资，同时，取消2023年年终奖，建议员工自寻出路。

　　大家知道，工资是一个红线，高合可能在经营上暂时看不出有太大问题，但是资金链大概率已经断了。

　　说实话，我在单仁行上不止一次分析过新能源汽车市场会越来越残酷，但没想到刚开年就已经有车企扛不住了。

　　作为华人运通旗下的电动汽车品牌，高合拿到过交通银行50亿的投资，又有行业内最顶尖、最专业的一批人带队，为什么竟然还会深陷绝境呢？



　　我想，“曲高和寡”或许是一个重要的原因。

　　高合汽车的创始人叫丁磊，不是网易的那位丁磊，这位丁磊是传统车企的大神级人物。

　　在2005年，丁磊担任上海通用的总经理，在他的带领下，上海通用连续5年夺得中国汽车销量冠军，成为历史上第一个年产销破百万的中国汽车企业，这是管理能力的写照。

　　而且，丁磊并不只是一个传统的职业经理人，还是一个技术性人才。

　　他本身在1988年毕业于复旦大学物理系，是中国很早期的硕士之一，一毕业就去了上海大众当质量工程师，随后被提拔到总部上汽集团，从质量、工程、采购、商务一路干到通用总经理，上汽副总裁，这是他专业能力的写照。

　　甚至，他还担任过上海浦东新区的副区长，参与过引进特斯拉的项目，这是战略眼光和资源的保证。

　　不开玩笑的说，丁磊深度参与，甚至是直接影响了中国汽车30多年的变化。

　　当这样一位行业的领军人物，在2017年要去创业，要去做新能源汽车的时候，这样的起点基本上完全碾压同期造车新势力蔚小理的配置。

　　换你是投资人，你会觉得谁的成功概率更大一点呢？

　　所以，高合汽车几乎是没费多大劲就招来了一大批完整的团队，以及政府层面的战略投资和海外投资。

　　但是，高和汽车的销量却是走出了“高开低走”的局面。

　　我们统计了一下，2020年9月，高合汽车第一辆车HiPhi X上市。

　　2021年，高合汽车全年销量4237辆，2022年是4349辆，也就是每月卖出去350辆左右，2023年销量干脆就查不到了。

　　为什么销量这么差？

　　如果说创始人不懂车、团队能力不行、技术有问题、营销有问题还能理解。

　　但高合从一开始就规避了这些问题。

　　创始人丁磊，是能管理“上海通用”这个级别车企的行业顶级大神，对汽车产业链和技术了如指掌，团队大半都是他一个个找来的优秀人才，都是过去的手下、门生，对汽车无比熟悉。

　　这样的创始人和团队，简单说一句不懂汽车、车不行，那是对大家智商的侮辱。

　　那么，高合到底哪里出了问题？



　　我们反过来去倒推，高和汽车的定位很有意思。

　　就跟今天小米汽车的定位类似，高合定位在了“豪华电动超跑SUV”，价格自然也是豪华的，一辆车要卖到60-80万。

　　这样的定位非常的小众、独特。

　　跟主流审美，甚至是和所有车型相比，都有那么点与众不同。

　　为什么会有这个定位？

　　难道带领过上海通用的丁磊，不会有迹可循，按照已经被验证过的道路去做一个“小通用”出来吗？

　　我看了很多资料，看到丁磊接受采访说了这么一段话：

　　“我创建高合，是为了创造作品，不只是商品，因为我做过这么多车了，我不想再做一个为商品驱动而定义的产品，不想再重复，我不希望看到一个平庸的东西，如果平庸，宁愿没有。”

　　我想，这可以解释为什么高合汽车选择了一个与众不同的方向，打造了风格不同的作品。

　　但是，与众不同是有代价的，高合在这一点上付出了自己难以承受的代价。

　　我认为“打造一个完美的作品”，这一点是一个关键性的错误。

　　举个例子，高和的第一款汽车有6个门，除了正常的四个门之外，还有一个鸥翼门。

　　也许这个看起来很酷，别的汽车确实找不到。

　　但汽车是制造业，是一个大规模生产的工业产品，整个供应链的链条很长，分工程度完善，车企最大的成本就是原材料和配件成本。

　　我们有很多学员就是制造企业，还有车企的供应商，我很了解做这个东西的难度和成本之高。

　　大家其实很担心接到这种从来没人做过的订单。

　　这就意味着在行业内没有先例，也没有可借鉴的经验。

　　也就是说，每一层的供应商都要拿着设计图，从0开始把这个门做出来，装进去，还不能影响整个产品的性能，这个过程非常麻烦，需要很多时间做调校。

　　而且，高合设计的这个门，一开始不会给供应商下太多的订单，这就意味着成本会非常高，一定会超过同行，要不然没有哪个供应商愿意接，除非降低要求。

　　但是，别忘了，丁磊是一个汽车行业的顶级人物，他对细节有着极致追求，不会妥协自己的标准。

　　所以，不要小看一个门，它就可能影响到了整个公司的成本、定价和毛利率水平。

　　当然，如果销量能够做大，市场能接受，高合就有机会去降低成本。

　　但事实证明高合赌错了，用户觉得它“好看但不实用”。

　　我们来看看另一个和高合很相似的车企，理想。

　　理想和高合都只有3款车型，定位看起来也很类似，高合是“豪华电动超跑SUV”，理想是“豪华电动MPV”。

　　这两个差别在哪里呢？

　　理想是针对家庭用户的出行和旅游需求，MPV可以坐上6、7个人，所以，理想汽车打出来的招牌就是“创造移动的家，创造幸福的家”。

　　从产品上看，理想的L7、8、9三辆车不只是看起来很像，从供应链角度来说，三辆车就是1.5辆车，因为它们有很多的共用件，开发的逻辑是一致的。

　　那差异在哪里？

　　在用户强感知的场景和体验上。

　　比如说有没有冰箱？沙发多了哪些功能？后坐有没有空调？有没有镜子？有没有屏幕？是不是有香氛？空间布局的是不是更大？电量是不是更足？

　　这些都是用户，特别是家庭成员坐车能切身感知到的需求，大家坐车坐爽了，自然就不会关心你的配件，你的参数了。

　　对于理想来说，同样是定位一个小众市场，同样是销量不确定，但它通过车型共用的方式，在用户强感知的场景做创新，在弱感知的地方做共用。

　　这就实现开发费用的均摊和供应链价格的下降，保证了产品的经营能力和毛利水平，同时也保证了不同车型的体验优势和用户满意度。

　　这就是经营背后的逻辑，怎么在一公分的宽度上，去挖出一公里的深度。

　　高合不是输给了价格战，而是输给了自己的“曲高和寡”，输给定位之后的落地，输给了脱离现实的理想。

　　当然，我也不能否认高合给逐渐同质化的汽车市场，带来了不少新鲜的想法。

　　但总有一些冒险者，最终会成为历史的一页注脚。