这个周末，我路过华为门店的时候，发现里面人多的都赶上过节了。

　　不断有人在询问华为的新手机，即使已经卖完了，还会继续想了解其他产品。

　　我很能理解他们的心情，我也是华为的老用户，对华为有一种“偏爱”。

　　这种“偏爱”并不是情怀，而是因为我知道突破各种难关，从0到1的创新有多难，所以才越发钦佩那些肯在创新上下苦功夫，拿出真成就的企业。

　　当然，企业要创新这句话可能已经被喊了上百年了，华为身处的高科技行业，以及它在创新上的投入，可能别的企业想学也学不来。

　　那么，创新作为一种具体的实践工作，普通企业应该从哪下手呢？



　　我们可以把创新划分为三个阶段。

　　第一个可以叫流变阶段。

　　任何一项新技术诞生之初，谁也不知道它对不对，都会存在着一个“流变阶段”。

　　也就是不断的流动和变化。

　　这个阶段的不确定性是最大的，市场参与者对未来主流的技术路线，判断并不一致。

　　你有你的看法，我有我的见解，即使是企业内部也会有不同的声音出现。

　　这个时候，怎么办呢？

　　一看客户主要的功能需求，二是看研发的成本。

　　结合起来就是在满足客户核心需求的要求下，做成本最小化的开发。

　　因为大家的想法都不太靠谱，也不能每个路线我都投入资源去尝试，就像苹果2012年引入语音输入法，借助外部的语音输入公司推出了自己的Siri。

　　这个时候，最大程度的满足客户核心的需求。越简单越好。

　　因为越是复杂的创新，你的研发周期很长，成本很高，经不起任何一个环节出问题。

　　但消费者并不会在乎你投入多少钱，他只在乎创新带来的体验好不好，（不好）就很大可能在市场上被吐槽甚至被抛弃。

　　所以，在流变阶段，谁都不确定未来是什么样，就可以考虑做减法，围绕用户一个痛点去打磨。



　　到了第二个阶段，主要的技术路线已经确定了，这时候做的就是优化了，所以也叫优化阶段。

　　这个阶段，产品的技术和市场的不确定性都大幅降低。

　　技术由创造，转变为模仿和优化，这就是过渡阶段的创新模式。

　　就像五年前的安卓手机市场，大家普遍的一个痛点是什么？

　　手机用长了就会卡，只要不卡就是好手机；手机经常发热，不热你就是好手机。

　　所以，那个时候各个手机厂商都在做系统的优化，先让手机用起来更加的流畅。

　　但大家都在说“我的手机不卡”的时候，优化阶段的重点就来了。

　　有一些企业做了差异化的微创新，把刷新率、电池续航、相机、屏幕当作卖点进行营销，同样卖的很不错。

　　所以，这个阶段有两个重点。

　　第一是要懂得用营销快速打出自己的差异化，突出卖点，同时，一定要及时聆听客户的反馈。

　　让客户来引导企业的优化创新。

　　第二是有了客户反馈之后，要快速迭代，做到一个“共创”的概念。

　　当然，这种迭代不是说客户反馈产品有问题，我就把产品推倒重来。

　　而是去快速优化，不断地去升级1.0、2.0版本。

　　这么做一方面是通过客户验证自己的差异化创新，另一方面就是用快速迭代把用户留住，

　　闷着头不啃声做创新，和不产生实际效益的创新，在我看来都是伪创新。



　　当然，随着技术路线不断成熟，投入越来越大，最后产品和功能上的创新机会就越来越少，这就到了创新生命周期中的最后一个阶段，成熟阶段。

　　这时候，我们的产品也基本上定型了，除非推倒重来，否则很难有什么大的创新，同行之间也把技术、材料、实现方法摸的门清了。

　　这时候，创新就不再只是产品功能上的创新了。

　　而是把创新做分解，重新做排列组合，建立一种新的生产函数。

　　比如说越来越多的消费者今天开始注重“性价比”，那对于企业来说，在成熟阶段如何降低成本，提高生产率就是新的的创新机会了。

　　比如说今天的短视频直播很火，在别人还在花大钱办小事，卷产品功能的时候，你就该意识到，更好的一种创新是建立新的营销渠道，去抓住品牌流量的创新机会。

　　所以，创新并不只是在产品上下死功夫，我们简单分个类。

　　1、产品创新，我的产品有新的特性，新的功能；

　　2、技术创新，我有一种新的生产方法，效率更高；

　　3、市场创新，我重新定位，开辟一个新的细分市场；

　　4、资源配置创新，我有新的供应来源或者原材料；

　　5、组织创新，我有新的管理模式和组织形态。

　　企业家的职能就是引进这些“新组合”来实现创新，打破对手的优势，让自己领先。



　　管理大师彼得德鲁克曾经说，企业有且只有两件事，营销和创新。

　　这四个字讲起来简单，做起来却是千难万难，因为它是一个不断演变的过程。

　　所以，带头的那个人，必须有足够的意愿去把想法落地，也要能带动所有人去一起完成这件事。

　　在我看来，营销和创新都是企业一把手的责任，只有企业家本身的意愿足够强，能真正沉下心去做好这两件事，才会拿到市场的奖励，才会得到用户的拥戴。