前不久，我走访了单仁牛商的一位学员，他们是一家解决工业粉尘治理的环保企业。

　　当然，因为我会讲到一些关键的业务特征和策略，所以，具体的隐私信息我就不透露了。

　　就像我刚才讲到的，他们是一家解决工业粉尘治理的专业化公司，跟很多企业一样，定位在某一个位置上，因为时间和技术的沉淀，有了完整的解决方案，在他定位的方向上有了不错的业务起色。

　　但随着业务的发展，他们就会遇到一个问题，那就是客户的需求开始多元化。

　　摆在课桌上的问题就成为了：怎么去系统化地满足客户的多元需求？



　　我和学员交流，跟他们一起去梳理整个业务的时候，就会发现，在激光焊接这个领域当中，他们今年拿到了不少订单。

　　但仔细去分析，我们就会发现，有一些是国外客户的订单，他们对环保、安全性的质量要求非常高，他们能够做出来，客户也可以接受这个价格。

　　还有一些订单是因为客户的要求并不高，他可能只是应付一下有关单位的检查而已，他就去选择那些更便宜，比他们价格低50%的产品。

　　当然，作为一家供应商来说，客户的需求没有对错之分，只是需求不同而已。

　　他们之前是用同一个层级的产品去打这个新市场，所以，我们现在要做的，就是把客户做“分层”。

　　就要围绕市场的需求做分层，围绕客户的需求去深挖我们的产品线。

　　因为我们不可能去改变客户的需求，如果想要去跟客户达成合作，就要了解他的末端市场，他的服务对象在哪个层级。

　　要尽可能走到客户身边，做深入沟通，能够拿出不同的产品，满足不同层级用户的需求，这样就形成了自己的产品和品牌系列。

　　当然，这位同学告诉我，他们也注意到了这个问题，正在重新做研发设计，但他们还没想好，是用原来的主品牌去推？还是启用一个新品牌？

　　我跟他们说，就像华为手机有高端的Mate系列，还有更高端的非凡大师系列，对于一些商务人士来说，他不会介意这个手机是8000还是10000，只要是华为，只要性能还不错，就能接受。

　　但是对于不同人群来说，一个国产手机卖这么贵，他就要骂你了。

　　所以，为什么要去分层？我们为什么要去了解客户更进一步的需求？

　　因为同一个市场，不同客户的需求是完全不一样的，用同一个品牌和产品，想去通吃所有消费者并不现实。

　　就像劳力士表，它永远坚守自己的高端定位，不降价，不促销，但劳力士这家公司并没有放弃中端市场，它选择去用“帝舵表”这个子品牌去打中级市场。

　　大家不会觉得劳力士变得低端大众了，相反劳力士的背景和品牌还给帝舵做了非常好的品牌背书。

　　所以，用多品牌策略，是我们接下来构思当中，一个非常重要的部分。



　　当然，我们今天要讲系统化满足客户的多元需求，除了分层之外，还有一个重点，就是怎么去打市场？

　　我们这位学员在研发设计这一环的时候，做了一个非常好的一点，他并没有因为客户要求不高，就要把品质、功能、安全性降下去，这是降成本当中很直接的方式。

　　今天一些企业为了去拿下订单，会舍弃掉一些重要的元素，比如产品的品质和稳定性，这其实是很危险的。

　　他们是怎么做的呢？

　　这部分，我们把它叫做“价值工程”。

　　过去“德国制造”很出名，他们会严谨的做好每一个细节，对质量的把控很高，当然，价格就会很贵。

　　日本人就曾经提出过“价值工程”，也就是说，如果今天我们确保对方十年保用，那么，各方面的设计、材料，结构全部按照十年的标准重新设计，重新组合。

　　如果你多了某些组件，确实能用到20年、30年，但这部分对客户来说，其实没有价值。

　　因为他不需要，而且你增加了成本，售价就会变得更高。

　　就像当年日本汽车就是这么做的，包括丰田的“精益生产”都是如此。

　　对我们很多企业来说，我们在一些实用性产品上面进行设计的时候，就要考虑到它的周期性。

　　也就是全部围绕着某一个时间点，去进行产品的结构设计，包括对材料的使用和把控，没有必要为了“质量而质量”，我非要打磨出一个完美的产品。

　　也许，这样的产品确实很好，但客户不需要的话，那就是价值浪费了。

　　像很多欧美药企，一直存在一个问题，我的产品如果效果太好，给客户一用，马上就把问题解决了，那企业就没有后续的消费，活不下去了，因为弥补不了他的研发成本。

　　所以，这些药企怎么办？

　　他就想两个方案，一个是根据周期定期使用，价格相对便宜，所有人都用得起。

　　另一个针对特殊客户的需求，一次性给你解决所有问题，但价格就会很高。

　　本质上效果是一样的，但根据周期，成本就有不同了。

　　当然，也许我们举例不那么精准，但这一点对企业来说，是今天我们控制成本很重要的思路。

　　我们的学员做了预估，在保证质量、环保和安全性的核心要求下，通过重新设计结构，差不多可以降低20%的成本。

　　他就想主动降低20%的价格，去打市场，拿到更多的订单，但这一点我告诉他，不要这么做。

　　很多企业认为说，我把价格降低20%，我就能获得比现在多50%、甚至100%的订单。

　　其实，这是非常困难的。

　　因为对一个TOB生意，特别是一个大宗交易的低频业务来说，客户一年的采购量，是相对固定的。

　　这种低频交易，重要的不是价格的敏感度，客户不会因为我的价格低，就要去多采购几台，不像C端生意，今天这个水果便宜，我多买一点，明天水果贵了，我就少买，不买了。

　　两边逻辑是不一样的，不要贸然就降价，开始打价格战了。

　　相反，我突然降价20%，那些本来稳定的客户就会奇怪，我是赚了他们多少钱，还要降价？

　　当然，能降价是一种优势，但怎么体现这种优势呢？

　　就像我去打牌，摸上来一张大王，我肯定不会空场甩一张大王出去，这个应该是我最后压舱的那张牌，是我的筹码。

　　比如我现在是客户的第一供应商，我就有资格跟他谈，你今年采购我多少量，我可以再把价格降到什么程度。

　　通过成本优化得来的价格空间，是我们企业自身难得的优势。

　　不要轻易就把这种优势以一种低廉的方式给出去了，要合理使用这种优势，发挥它应该具备的价值，守住利润。

　　而且，如果想要真正在国内低端市场里打出空间来，降价20%还不够，因为人家比你还是更便宜。

　　合适的方式，就是去买一台别人的设备，把它拆开，做逆向工程的研究，看看别人到底用了什么材料，怎么设计的，有哪些好的地方，还有什么缺陷存在？

　　同时，我们不能呆在办公室里，一定要走进市场里，走近客户的身边。

　　即使他这一次没有选择我的产品，我同样要去关注他的使用情况，他的需求有没有被满足？

　　这样我才能得出一个完整的结论，现有的产品怎么样，客户的需求是什么，有没有真的被满足？我有没有可以插手的地方？

　　这样结合起来，我们再去针对性做一款新的产品，把它和现有产品做对比，告诉客户，我在哪方面有了改进，为什么你应该用我的产品。

　　再把我们前面讲到的多品牌战略联系一起，这样才叫做“守住高端市场，保留稳定客户，打入低端市场，击中客户痛点”，系统化满足客户的多元需求，真正在市场里拥有一席之地。