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阅读 企业是真增长，还是伪增长？这七个问题给你答案！

发布日期：2025-12-23

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昨天的单仁行，我们讲到今天的2B企业面临着比过去十年任何时候都更为严峻的竞争环境。

宏观层面的需求放缓带来了结构性的紧缩，客户的购买行为发生了不可逆的消费品化，对全域全渠道的要求达到了前所未有的高度，同时，平台企业的跨界打击跟AI带来的营销变革也让竞争格局演变为非对称竞争。

所以，在这种环境中，增长的难度系数大大提升。

为了帮助企业穿越这个复杂的迷雾，麦肯锡提出了一套“B2B增长测试”，我们结合对单仁牛商学员当中那些增长企业的逆向分析，把这套测试简化为了7个问题。

大家也可以对照看看自己是不是具备了跑赢市场的能力。

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第一、企业的增长是不是跑赢了真实的市场？

很多公司在设定增长目标的时候，习惯于参照去年的业绩定指标，在去年的基础上进行增长。

然而，有时候这是一种危险的虚荣指标，名义收入的增长容易掩盖实际竞争力的下降。

真正的增长必须以“市场增速”为锚点，如果企业增长了5%，但市场增长了10%，实际上就是在萎缩，在丢失市场份额。

所以，我们的眼光不只是要放在过去的成绩，更要把视角转到外部市场，借助于客户访谈跟对手的分析，精准定义细分市场的变化，构建自己的“市场雷达”。   

第二、有没有量化每一个客户的整体支出？

在对待客户的时候，我们总是会计算客户“买了多少”，但不知道客户“没买多少”，他潜在的总支出是多少？为什么没有把全部订单都交给我？

这其实是衡量2B企业关键的潜在指标，好的企业总能跟客户一起成长，贯穿客户的全生命周期。

所以，当客户下完单，企业交付完之后，还需要知道，客户的产品体验怎么样，有没有解决问题？还有什么意见？

接下来，客户还会做哪些业务，会用到哪些产品？企业还可以怎么帮到客户，把他的生意做的更好？

哪怕企业在模式上是跟批发商、经销商这些强资源方合作，也需要去洞悉他们的需求，去了解客户的客 户，也就是把工作做到末端，做到最终的用户端，知道最终的用户他们的需求究竟是什么。

这就是从“被动接单”转向“主动规划”的关键，不是等着客户定期来下单，而是量化客户的整体支出和需求，创造持续增长的机会。

第三、有没有超过10%的收入增长来自新客户？

这是区分“猎人”跟“农夫”的关键指标。

农夫就是守着自己固定的一块田，靠着老客户的复购来维持企业的自然增长，而猎人就需要不断捕获新猎物来证明自己的能力，提升自己的主动获客能力。

对一家企业来说，如果新客户贡献的增长低于10%，就说明企业的市场拓展能力正在退化，品牌吸引力在下降。

第四、年利润率有没有增长25个基点以上？

增长不能以牺牲利润为代价，健康的B2B增长应该是盈利性增长，而不是失血性增长。

今天，单纯依靠价格实现的规模扩张跟市场占有不一定健康，但利润的增长是企业健康的必要条件。

麦肯锡认为健康的2B企业要通过定价优化、产品结构调整以及运营效率提升，每年把利润率至少提高0.25%以上。

第五、销售人员的奖金，是不是占到总薪酬的50%以上？

这是比较有争议，但也最能体现“狼性文化”的指标。

麦肯锡在调研中发现，那些高增长的2B企业的销售薪酬结构中，变动薪酬也就是提成、奖励的比例非常高，通常会达到50%，甚至更高，激进程度超出了所有人的设想。 

而这些企业认为，优秀的销售团队就应该为了赢得业务受到更高的回报，表现最好的人跟表现最差的人的薪酬差异就应该要拉大。

如果彼此差距不大，这不会激励最好的员工，也不会鼓励其他人，只会拉大销售周期，滋生惰性。

所以，麦肯锡认为对2B企业来说，高底薪、低提成的结构并不适合，销售团队会倾向于维护现有关系而不是开拓新客户，55开的结构更能刺激团队去创造更大的业绩来提高收入。

当然，我们在设计考核指标的时候，需要平衡短期业绩跟长期的客户价值，比如把部分激励跟客户的长期留存挂钩，但变动薪酬的总占比需要保持高位，以维持团队不断创造结果的饥饿感。

第六、营销工具跟体系是提升效率的倍增器，还是一个耽误时间的累赘？

我们要衡量现有的营销工具跟体系是在帮助团队更好的卖货？还是加重了他们的负担？

如果我们的团队每天花在系统录入上的时间，超过了面对客户的时间，那么这项测试就是失败的。

今天的企业应该要使用优秀的客户关系管理系统，方便录入客户数据、需求跟场景，做好分类，评估每个客户的特点跟潜在的价值。

特别是学会借助于AI去了解客户，我们很多人把AI的作用局限在生成营销内容而已，但实际上，AI能做的事还有很多。

在沟通前，它可以帮助我们了解客户的背景、产品、所在行业的特征，缩短准备时间，提升初次沟通的质量。

在沟通后，我们可以把客户关心的痛点、疑虑借助AI进行仔细梳理，他最有可能需要什么？我们怎么解决？针对客户的痛点，我们有哪些好的案例跟应用场景？

包括已经成交的客户，我们可以让AI根据客户每次的支付意愿和历史数据，分析客户的复购周期和业务需求，然后用AI去生成个性化的营销内容，把营销前置，再去跟客户沟通，假如我们有这样的解决方案，你们需不需要？

所以，在赢家企业中，工具是赋能者，在输家企业中，工具只是行政负担。

第七、企业有没有3-5个具体的增长赌注？

成功的企业通常有一个不成文的投入公式，把70%的资源投入核心业务，20%投入邻近业务，10%投入颠覆性创新。

前面的70%是对现有业务的修修补补，而后面的30%，企业必须有3到5个明确的战略举措，而且，每一个举措都要量化指标，证明自己有潜力在未来贡献至少1%的额外收入增长。

我们把这七个问题结合起来，其实也是对今天的创业者和经营者提供了一份清晰的作战地图。

要看到外面的市场变化，而不是看企业里面的历史业绩。

要看客户的增长潜力，而不是看现有的存量订单。

要关注增量的新客户，而不是总想着吃老本。

要看有质量的利润扩张，而不是只看规模的营收增长。

要靠机制去激发团队动力，而不是看谁的苦劳更多。

要利用工具去赋能，把事情做得更好，而不是靠人力去做同样的事。

看未来要有清晰、明确的增长赌注，而不是在战术上保持勤奋。

未来，B2B增长放缓是宏观层面的普遍现象，但能不能创造增长，是我们每个企业个体的选择，我们依然有机会能够开辟出属于自己的增长航道，实现从平庸到卓越的跨越。

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                                         责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于AI

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