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阅读 赛力斯跟华为合作值得吗？企业转型的“灵魂”是什么？

发布日期：2025-11-04

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最近，我在出差讲课的时候遇到了一个有意思的事。

当地有个企业找到了我们团队，老板一边想跟我们合作，帮助公司实现转型，也提了很多目标，但另一边又犹豫不决，既不想把公司核心的业务状况告诉我们，也对未来转型的风险非常担忧。

团队就问我怎么办？

这让我想到当初上汽集团面对华为抛来的橄榄枝，当时的董事长说“让一家第三方公司为我们提供整体的解决方案，如此一来，它成了灵魂，上汽就成了躯体，对于这样的结果，上汽是不能接受的，要把灵魂掌握在自己手中。”

所以，上汽拒绝了华为，而华为转头找到了另一家愿意给出“灵魂”的企业进行深度合作。

这家企业就是我们熟悉的赛力斯。

那么，赛力斯现在情况如何了呢？

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在前两天，赛力斯发布了自己2025年三季度财报，营收达到1105亿，净利润53.12亿，同比增长了31.56%。 

同时，在前三季度，赛力斯的汽车销量超过了30万辆，特别是跟华为联合打造的AITO问界品牌，站稳了40万-50万的高端豪华车市场，实现了对传统豪华品牌的正面突破。

那么，在跟华为合作之前，赛力斯又是什么样子呢？

当时的赛力斯还叫小康股份，是一家主营汽车零部件、中低端商用车和燃油SUV的传统制造企业。

它的品牌东风风光，长期挣扎在市场边缘，2020年卖出去不到800辆。

所以，在新能源转型的十字路口，赛力斯的经营状况其实已经岌岌可危，2020年已经亏损了17.29亿。

对赛力斯来说，接不接受华为的合作，就是一次关乎企业生死存亡的决定性选择。

那么，这个选择有没有风险呢？

当然有，而且很高。

一方面是因为当时的华为还没有标杆产品和成功案例，谁都不知道跟跨界而来的华为进行合作，最终结果如何？

万一失败了，对华为来说无伤大雅，但赛力斯可能因此消失。

另一方面就是即便合作，赛力斯也要在持续亏损的情况下进行大量的资本支出，像跟华为初步合作的2021年，赛力斯全年净亏损18.24亿；2022年，随着高强度的研发投入和产线改造，赛力斯净亏损38.3亿。

但在2023年第四季度，随着问界新M7、M9的上市，赛力斯的经营状况开始戏剧性逆转。

那么，是什么带来了这种逆转呢？

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其实在一开始，赛力斯也没有交出“灵魂”，只是在自己SF5车型上，加入华为的电驱系统和Hicar智能座舱系统，然后进入华为的渠道进行销售。

当然，一开始的结果很惨淡，2021年赛力斯SF5全年累计销量8169辆，完全没有激起市场水花。

这次合作的失败证明了华为的“光环”无法拯救一款在产品定义、工业设计、品牌积淀上存在先天短板的车型，消费者也不接受这种技术拼凑的“缝合怪”。

按道理来说，合作就应该失败了，但赛力斯跟华为开始了更深度的合作。

这一次的合作，赛力斯就彻底交出了自己的灵魂，让华为从技术、品牌、渠道进行了三位一体式的重塑。

像问界系列从一开始就是由华为主导定义、设计，并且深度参与研发的产品，华为提供了一整套的全栈智能汽车解决方案，同时，华为也包揽了赛力斯最致命的短板“品牌”。

几乎每一次产品发布会都是余承东出来站台，并且把华为在全国核心商圈的几千家零售门店都开放给了问界，把“看手机、看电脑”的高频消费流量转化为了“看汽车”的低频高价值流量，就差把华为的商标贴在车上了。

所以，在很大程度上，消费者都是把问界当华为汽车来买的，这也让问界这个品牌从诞生之初，就直接享受了华为在高端消费电子市场积累的强大品牌势能，包括技术信誉和高端形象。

而赛力斯只是专心负责生产，确保整车生产的质量管控能力。

这种华为的全栈技术+华为的品牌背书+华为的零售渠道+赛力斯的生产制造，共同实现了赛力斯的惊天逆转。

所以，假如我们现在去问，赛力斯把灵魂给了华为，这样值得吗？

我想，不仅值得，而且还是近十年来中国战略转型中最为成功的案例之一。

赛力斯用一个濒临破产的“旧灵魂”换来了千亿市值的未来和中国豪华车市场领袖的“新灵魂”，这是一笔无比划算的战略合作。

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我想，赛力斯的惊天逆转，也能给所有处于转型阵痛中的企业，特别是传统制造业带来一点思考。

第一、在“带着灵魂死去”和“交出灵魂活下去”之间，我想任何一个企业都会抓住一切机会选择“活下去”。

没有生存权，一切关于灵魂的讨论都失去了意义。

哪怕很多传统企业有自己的业务逻辑和方法，生意可能还过得去，没到生死关头，不愿开放灵魂。

但是，如果企业的核心能力已经很难在市场上产生价值，客户在流失，业绩在失血，就像赛力斯跟华为合作之前的燃油车业务一样，那么坚守它同样毫无意义，只是慢性死亡而已。

正确的做法是找到能带你进入下一个时代的“新灵魂”。

第二、合作的深度，决定了转型的高度。

就像赛力斯跟华为一开始SF5合作遇到了惨败一样，对于一个企业来说，如果只是希望通过打补丁式的浅层合作来实现转型，注定会失败。像我也跟很多学员说过，如果老板没动力，过来上课就像走个过场，随便听两下，我们制定的落地计划回去没执行也没反馈，复训还要求着你来，那你还不如不来。

转型不是简单换个渠道，换个模式，企业一定要有勇气进行推倒重来的深度变革，从产品研发、市场定位、客户选择到品牌、营销进行全面整合才可能获得新生。

第三、务实大过担忧。

在跟华为接洽的其他车企中，很多企业都对转型的风险犹豫不决，但赛力斯的老板张兴海表现出了极大的战略务实精神。他拍板跟华为合作，承担了代工厂的称号、巨大的研发开支和企业内部的阻力，但最终在各种困难面前赢得了生存权和市场的选择。在残酷的市场竞争中，想都是问题，干才有答案。

当然，干也不是盲干，赛力斯愿意合作的另一面就是华为给出了巨大的诚意，开放了自己资源打消了赛力斯的担忧。

所以，最后，正确识别合作伙伴非常关键。

就像我们开头的问题，团队问我怎么办，我就问他们，客户提出的问题，我们有没有解答？他担忧的地方，我们有没有实际的案例去消除他的担忧？我们有没有把我们辅导过的，跟他类似的企业案例，提供给他参考呢？

最后我也在返程前，跟这个企业的老板约了个饭，我说今天不是跟你来谈生意的，我明天就走，我今天就是跟你吃个饭，交个朋友，你把你担心的、关心的问题都跟我聊一聊，我给你出出主意，帮你参考参考。

所以，当他把自己的问题说出来，我给了我的解答思路和建议之后，这位老板若有所思的回去了，后面团队告诉我，他又找到了我们，而这一次，他真的放心的给出“灵魂”了。

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                                          责任编辑 | 罗英凡

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