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阅读 年终将近，企业的年度考核怎么做？

发布日期：2025-11-02

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进入到11月，越是接近年底，企业一边要冲刺，一边也要开始准备自己的年度考核。

这几年因为内卷的原因，年度考核越来越有一种往极端走的趋势。

无论是员工，还是领导者，对待年度考核这件事情，好像都有不小的焦虑。

对员工来说，考核就是加在头上的紧箍咒，是企业降本裁员的工具。

对领导者来说，考核好像把自己和员工推向了对立面。

所以，在接近年终岁尾的时候，我们一起来聊一聊，从企业经营者的角度出发，如何对待考核这件事。

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首先，我们先明确一个问题，企业为什么需要对员工进行年度考核？

在我看来，考核由浅入深，对企业有三个层次的价值。

第一个层次，就是给员工过去一年的表现打分，作为论功行赏和复盘总结的依据。

第二个层次，体现了考核对于企业管理的“事前管理价值”。

假如没有考核，干多干少拿一个价钱，那组织不可避免的沦为吃大锅饭的地方。

倘若考核制度不够明确，评分高低全靠领导者的个人主观臆断，那些曲意逢迎的人会吃香喝辣，真正认真干工作的奋斗者就会受伤。

所以，企业需要一套明确的考核制度来激励员工，同样也是去规范领导者。

第三个层次，体现了考核在管理中的“事后管理价值”。

什么叫事后管理价值呢？

很多事做之前是没办法预料会出哪些意外和结果，只有把它做完了才知道对不对。

考核在很大程度上，就是为了明确和调整企业前进的方向，知道自己要去哪，接下来的动作怎么调整，需要什么样的能力。

有这种明确指向的考核，才是帮助员工和企业进化和自我革命的利器。

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当然，这不可避免的会要涉及到一点，考核结果出来了之后，很多事往往是需要从上级到下级的深入交流来实现的。

这时候的深入沟通非常重要了，得聊聊他过去的表现，聊聊我们对他的期待，很多企业差就是差在这一步了。

考核本身不只是为了打分，而是为了双方深度的沟通交流，不管年度的考核，还是月度、季度考核其实道理是一样的。

表扬可以当众说，批评最好私下讲，表扬人要吹喇叭，批评人要打电话，特别是考核的时候，免不了会有批评，该红脸就红脸、该流汗就流汗。

即使一件事情在领导看来再怎么天经地义，真正沟通起来，也要讲究方式方法，要懂得换位思考。

特别是在考核这种给一个人“打分、定性”的时候，领导者一定要格外注意自己的目的，语气。

当然，有的领导者和经营者可能这时候要提出不同意见了：“你看，大家都是成年人了，我还要把他们当小孩子一样哄着？”

这么想，其实是不理解人类的“爬行胆”。

什么是爬行胆？

就是人在遇到一定压力的时候，会不自觉的表现出爬行动物感到危险的三种表现，我把它简称为3F。

第一种是想逃跑，flee。

遇到了压力，无论是多么勇敢的人，本能的反应就是特别想逃离。

但毕竟人是社会动物，要赚钱养家，不能一走了之。

所以，员工在感受到领导压力的时候，逃并不现实，这时候他会展现出第二种爬行胆：

打，fight。

当然，他也不是真的说要跟你动手，而是他会不自觉的在内心里和你对抗。

你说他干的不好，他不会去想你说的有没有道理，而是想方设法的为自己开脱，找借口，证明你说的不对。

我们一遇到员工和自己抬杠的时候，往往火气也就上来了，大多数会拿出上级的威严去压制对方。

好了，这时候对一个下属来说，他逃也不成，反抗也没用，人就会陷入一种“僵化”的状态，也是第三种F：frozen，翻译过来叫冻结。

你说什么，他可能都不吭声了，你再一逼他，他就会点头，但是你的话根本没往心里去。

这样的考核和沟通也就失去原本的价值了。

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所以，我们简单来讲一些考核沟通的方式，千万不要小看这一点，像美的的CEO方洪波就说过，自己绝大部分时间都花在了跟员工沟通交流当中。

我们自己心里要明确，领导者的核心任务就是来帮助员工成长进步的。

只有员工进步，企业才能进步，我们的事业才能进步，我在单仁牛商年度计划特训营就跟大家讲，企业增长表面上是业绩的增长，其实是公司组织能力、管理能力和员工执行能力的成长。

大家的利益是一致的，所以不应该对立，而是要放在一个战壕里，比如和员工谈话的时候，我们可以拉近一点距离，至少不要中间隔着一张桌子对立而坐。

除了拉进物理距离，也要拉进心灵的距离。

很多老板对员工讲话特别不客气，虽然说“只对事，不对人”，但你得会分场合，在绩效考核的时候，关注事，更要关注人。

先处理心情，才能更好地处理事情，这句话不管是对我们自己，还是对员工都非常重要。

同样，在沟通的过程中，领导者可以尝试做一个提问者和倾听者。

让员工去讲一讲自己工作中的体会，收获和不足，哪些事做好了，哪些事没做好，是受到了什么样的干扰，导致自己没有发挥出自己的潜能。

如果员工愿意和你敞开心扉，那他此刻讲的很多话，可能作为上级是不怎么爱听的。

但这时候你得忍住指正他的冲动，要换一个视角，站在他的角度，试着去理解他的话，不是直接全盘否定他的观点。

道理很简单，真正你觉得不行的人，考核完直接就让他走人了，那些你愿意去留下来谈心的人，本质上就是为了通过“考核”的动作来帮他明确目标，认清现实，找到不足，让他有效的行动起来。

这时候，不要用“你必须”的命令规定他到底该怎么做，而是用“你不能”的方式帮他划清界限。

边界之外，决不能碰，这是底线。

边界之内，自由发挥，公司整体的舞台都是员工的舞台，也是自己管理的舞台。

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最后，我想借年度考核这样的机会，包括日常跟员工的沟通，月度计划的考核，跟大家分享5个“教”的层面。

第一层是“管教”，你照我说的做。

这样“管控命令型”组织每个人都会觉得很累，业绩好的时候没关系，一旦业绩不理想，内部就会像一个火药桶，一点就炸。

第二层是“说教”，我来告诉你怎么做。

这样虽然比管教要好一点，但假如领导者天天让别人努力奋斗，自己没事喝茶旅游，打高尔夫，那只会起到反作用。

所以，到了第三层，叫做“身教”，我做给你看。

能言传身教、以身作则的领导者，很不容易。

但想要在残酷的竞争活下来，光靠以身作则，可能还不够。

我们还得再多一层，那就得学会“请教”，先问他，你会怎么想？你会怎么做？

一个好的领导者，不是把自己的智慧简单的复制给每个员工，而是去激发每个员工的智慧，让他们学会用自己的聪明才华把事情做得更好。

当然，如果企业的规模已经到了一定的层级，领导者无法去关心每一个员工，这时候就要学会第五个层次的“教”。

“传教”，我们为什么这么做？

传教的核心是什么？

其实就植根于内心的文化。

在企业当中，这就是一家企业的文化和价值观，我们的使命愿景是什么，我们下一步目标在哪里，我们为什么要这么去做？

它就像一面旗帜，一个标杆一样，看上去好像没什么意义，但实际上，文化才能够最大限度把团队凝聚在一起，理解未来要完成的目标，支持每个人的行动，朝着同一个目标前行。

                                                     

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                                         责任编辑 | 罗英凡

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