一键分享

阅读 回顾刘强东2018年的分享，这可能才是创业者的年度演讲

发布日期：2025-09-30

01

这两天，我无意中看到京东创始人刘强东2018年在牛津大学商学院的演讲视频，他全程脱稿，如数家珍的讲了自己创业故事。

我看完之后很感慨，一方面是因为今天能够站出来，像这样去真诚分享的商业领袖已经很少了，即使有，基本上也都是鸡汤大于实际。

另一方面，就是刘强东对创业细节的真实回顾，对关键转型节点的选择，依然能够给今天的创业者和经营者带来很多思考。

所以，今天的单仁行，我们就来看看刘强东在商业熔炉中锻造的创业特质。

02

在40分钟的演讲里，刘强东回顾了自己创业路上的5个关键节点。

在1996年，还是大四学生的刘强东，用自己编程和电脑组装赚来的积蓄，在学校附近盘下了一家餐厅。

由于当时还需要上课，刘强东没时间守在餐厅里，他就采取了相对放手的管理模式，以诚待人，给员工更好的待遇。

然后，这种基于信任的管理模式就出了问题，员工相互勾结，侵吞餐厅资产，几个月之后，刘强东的第一次创业就因为管理混乱和内部腐败失败了。

这次失败最直接的教训，就是缺乏对人性的认知。

所以，刘强东很失望，我对你们这么好，你们为什么还要骗我呢？

但是，真正让刘强东超越普通创业者的地方，是他去日企打了两年工之后，他开始意识到，问题的根源其实不在于员工，而在于他自己作为管理者和制度设计者的缺位。

餐厅的失败，本质上不是人性的失败，而是系统的失败。

信任不是一种可规模化的管理策略，一个成功的企业，必须建立在稳健、规范的财务、运营系统之上。

组织的有效性不是依赖于创始人守在公司里时时刻刻的监督，也不依赖于员工的道德品质，必须依靠制度和流程自我运转。

03

到了1998年，还清债务的刘强东因为懂编程，干过电脑组装，就去北京中关村摆柜台，卖电子产品。

因为当时的电脑、磁盘都属于高科技产品，客单价高，一次性交易。

所以，市场充斥着假冒伪劣产品、翻新货和无票交易，商业文化崇尚的就是通过信息不对称获得暴利，做一单吃三年。

刘强东就反其道而行之，别人不愿意干的事我来干，不愿意多走一步，我就向客户多走一步，他做了三件事。1、销售正品行货，明码标价，只赚取有限的利润；2、为每件商品都开具发票；3、交易附带服务，客户买了产品，还要培训他会用。

当然，这么做看上去很另类，别人可能成交一单几分钟，刘强东成交一单要几个小时，利润还没有别人多。

但是，刘强东的做法逐渐赢得了客户信任，京东多媒体也开始从一个小柜台，变成一个拥有有巨大储值、可转化的无形资产，也就是成为一个品牌的潜质。

它在2003年的“非典”期间，得到了戏剧性的兑现。

当时中关村的人流瞬间消失，京东多媒体的线下门店被迫关闭，为了处理存货、维持生计，刘强东开始尝试在互联网论坛上发帖卖货。

在那个互联网交易体系还没有建立的年代，这种线上交易充满了不确定性，但是，一位知名技术论坛的创始人看到了刘强东的帖子，他把帖子置顶，回复说：“我知道京东多媒体，这是我在中关村5年以来没有买到过假货的公司。”

来自于第三方的权威背书，就像一把钥匙，把刘强东在过去五年的每一笔诚信交易所存入“品牌声誉”的价值，一次性地提取了出来。

来自品牌的无形资产，在最关键的时刻，被成功地转化为了线上最稀缺的资源“信任”。

随着第三方的背书以及老顾客的评价，刘强东在一周之内收到21个网友的汇款，这不仅给他打开了线上销路，更让他深刻认识到互联网的巨大潜力和品牌信誉的惊人力量。  

其实在那个时候，我在深圳一家文化公司当老总，我也是利用互联网，仅仅是用邮件和CD光盘就把一本书一年卖出去上千万，所以，在2006年我创立单仁牛商的时候，也是义无反顾的选择了互联网。

不光是因为互联网跨越时间、空间的特性，连接不同的消费者和应用场景，更在于互联网对于商业模式和效率的革命。

就像刘强东进入到互联网之后就发现，线上的成本比自己12个线下门店的成本降低了50%。 

所以，在2004年，刘强东展现了一种极高的创业勇气和战略远见，他“杀死”那个依然健康，但属于过去的自己，关掉了所有线下门店，全面转型线上，创立了京东。

04

在转型线上之后，借助于中关村时期积累的供应链优势和品牌信誉，以及互联网不断增长的趋势，京东开始在3C（计算机、通信和消费电子）领域站稳了脚跟。

如果就这么继续发展下去，京东可能会成为一个非常优秀的垂直领域的电子产品零售商，但是，刘强东开始了品类的扩张。

这也是我们观察很多伟大企业成长的底层逻辑：

企业的发展总是从一个小类别进入市场，在发展中不断强化自己的技术能力、供应链管理能力、渠道管理能力和品牌影响力。

随着能力的提升，企业逐渐进入一个大品类，在大品类中不断深耕，形成自己强大的产品体系和营销体系。

所以，虽然大多数人第一次理解互联网营销的时候，只是认为把线下业务简单搬到线上去销售而已。

但我们一直在引导企业重要的是实现业务的变革、商业模式的变革和目标市场的深度挖掘，引导中小企业借助互联网实现持续、稳定的商业增长。

就像刘强东给京东制定的品类扩展领域是百货和图书，因为用户一年可能只买一部手机，但他会买十几次书或者日用品。

这些更大、更多元化的用户基础，就使得京东对第三方商家越来越有吸引力，订单总量的增加，又使得京东在采购上获得了更强的议价能力，摊薄了物流成本。

更低的采购成本和高效的物流带来了更优的价格和更快的配送速度，反过来又提升了用户体验，吸引了更多新用户加入。

这个“更多品类→更多用户→更大交易量→更高效率/更低成本→更好用户体验→吸引更多用户”的闭环，构成了一个不断加速旋转的增长飞轮。

05

当然，刘强东在这个过程中，有两个关键的决策点。

一是他愿意为了驱动整个飞轮的长期加速，承受个别品类，像图书在短期内的亏损。

二是他对企业进行了再定位，外界把京东认为是一家互联网电商公司，但刘强东把京东定位是一家“以供应链为基础的技术与服务企业”。

互联网是触达用户，了解市场需求的变革武器，而企业核心的竞争力，在于利用互联网去实现成本、效率和用户体验的革命。

所以，当刘强东发现大多数的用户投诉都来自于第三方物流的时候，他就认为物流不是一个需要外包的成本中心，而是决定用户生命周期的核心体验，是必须内化为自身能力的战略资产。

这也是刘强东战略思维中最深刻的一面，大多数企业的战略是“扬长避短”，把资源集中在自己擅长的领域，把那些困难、复杂的环节外包出去。

但是，行业最大的痛点，也是行业最大的机遇。

谁能以巨大的决心和投入，系统性地解决全行业都头疼的问题，谁就能建立起一种无人轻易复制的的竞争优势。

所以，自建物流网络，也成为了京东今天最坚固的护城河。

我想，对于我们这些创业者、经营者来说，刘强东在商业熔炉中锻造出的创业特质，不管是系统性思维，战略远见和勇气，还是对于互联网深刻的洞见和运用，依然都在今天具有不朽的价值。

当然，文章内容有限，我也推荐大家重新去回顾这段演讲（https://b23.tv/qxkJ8hD），我们也会在十一假期里给大家持续充电，了解更多的商业故事和案例。

-

                                        责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于网络

本文不构成任何投资建议，股市有风险，投资需谨慎

■ 免责声明

本文涉及有关上市公司的内容，为作者依据上市公司根据其法定义务公开披露的信息（包括但不限于临时公告、定期报告和官方互动平台等）作出的个人分析与判断；文中的信息或意见不构成任何投资或其他商业建议，市值观察不对因采纳本文而产生的任何行动承担任何责任。