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阅读 围绕核心产品，我们如何进行场景的延伸、用户需求的挖掘？

发布日期：2025-11-11

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昨天的单仁行，我们讲了企业在互联网上如何去定位核心产品，定位核心产品的目的和意义是什么？

就像我们去钓鱼，我们先要知道在哪片海域钓鱼？（市场选择）钓什么样的鱼？（用户分类和选取）用什么样的鱼竿钓？（针对用户的特定品牌）用什么鱼饵去吸引鱼上钩？（向特定用户传递的内容和价值）

当然，确定了核心产品之后，难道企业就只能卖一个产品吗？

就像我们上一期讲到的学员企业，它的核心产品是泳衣，那么，它在互联网上就只能一辈子卖泳衣吗？

所以，今天的单仁行，我们就来聊一聊，如何围绕核心产品进行场景的延伸和用户需求的挖掘？

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为了方便大家理解，我先描述企业从单一核心产品出发的演进路径，然后再详细拆解。

1、锚定与分层：企业通过一个精准的核心产品作为“鱼饵”，对目标市场进行精细化的用户分层、分类跟筛选。

2、挖掘与延伸：一旦锁定核心用户，企业就可以围绕两个维度挖掘需求：一是基于“场景”的横向延伸；二是基于“生命周期”的纵向延伸。

3、整合与捆绑：为了满足延伸需求，企业初期可以通过“资源整合、捆绑销售”来提供完整解决方案，提高客户价值并且锁定客户。

4、赋能与整合：战略的最终形态是把整合能力平台化、系统化，通过赋能跟整合，从而建立强大的竞争壁垒。

我们今天的重点就在于2、3、4，特别是“挖掘跟延伸”。

当我们通过核心产品锁定目标用户，并且拿到了一定成绩之后，企业的下一个核心任务是系统性地挖掘用户的“场景需求”、“关联需求”和“长尾需求”。

什么意思呢？

还是以我们这家卖泳衣的学员企业为例，当我们知道泳衣存在季节性的限制之后，我们就要切换视角，从“我还能卖给她们什么泳衣？”转向“她们在使用泳衣的场景下，还需要什么？”

所谓“场景”就是需求的容器，我们可以去想一想客户把泳衣用在哪里？

这里有一个解构用户场景的基础框架5W1H。

我们就以时尚白领穿泳衣为例，去解构用户场景。

1、Who(是谁)：高消费能力的时尚白领。

2、Where(在哪里)：她们可能在海滩、游泳馆、景区、酒店泳池用到泳衣。

3、When(何时)：除了夏季之外，还可能在周末、旅游旺季、节假日以及年假。

4、What(做什么)：她们除了游泳之外，还可能晒太阳、拍照和社交。

5、Why(为什么)：锻炼身体、假期放松、展示身材以及获得社交认同。

6、How(如何)：她们可能是独自一人，或者是跟朋友、伴侣一起。

所以，仅仅通过这个简单的分析，我们就会发现，在这些场景中，用户的需求是成套出现的，她除了需要泳衣，还需要太阳镜、遮阳帽、防晒衣、拖鞋，乃至防晒霜。

那么，我们的目标就不只是“卖出更多泳衣”，而是“给用户特定的使用场景提供完整的解决方案”。

泳衣只是我们接触这个高端群体的触点，进入这个高价值场景的门票，特别是当我们的泳衣获得了用户的认可之后，企业其实也同步获得了销售其他关联产品，比如说太阳镜、防晒衣的信任。

这就揭示了产品延伸的第一个路径：用户在使用我们产品的具体场景中，产生的即时性、关联性需求。

第二个路径是什么呢？

就是“长尾思维”或者叫“周期思维”。

什么意思呢？

如果说“场景思维”是在同一时间点满足用户的多种需求，进行横向延伸；那么“周期思维”就是在不同时间点满足同一用户的延续需求，进行纵向挖掘。

泳衣生意有季节性，但用户没有。

企业的核心资产不是泳衣这个产品，而是通过泳衣建立的品牌跟目标用户之间形成的链接和信任。

就像我们在单仁行曾经讲过的Alo Yoga，他们在瑜伽这个利基市场建立了用户信任之后，就马上向邻近品类进行升级和扩张，让自己的业务转轴，保持增长。

比如说他们推出了专门给男士准备的运动休闲服，给女士推出了护肤品，用数字健身平台卖在线瑜伽包括各种健身课程。

因为用户已经信任他们在瑜伽上的专业性和时尚性，所以，当他们推出相邻业务的时候，用户会觉得这是这个品牌自然而然的延伸，基于原有的信任，用户就有可能优先选择他们的产品。

所以，核心产品只是一个切口，用来触达高价值人群，赢得他们的信任，然后，我们就要分析这个用户在其他时间周期的需求，比如夏天的防晒衣、遮阳镜、秋天的风衣、冬天的滑雪服等等。

这种思维模式就是把企业从“季节性生意”的束缚中解放出来，转而对“用户生命周期价值”的运营。

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当然，我们在挖掘用户的“场景需求”和“周期/长尾需求”之后，还必须要实事求是地选择具体的产品延伸路径，不是说有任何需求我都可以做。

比如说基于“场景”的关联延伸，我们可以把产品进行组合。

像泳衣+太阳镜+防晒衣就是一个基于场景的典型产品组合，我们就可以鼓励客户购买产品套装，而不是单个产品，从而提升客单价。

当然，产品组合有严格的前提，比如说产品组合之间必须具有强关联性，你不能强行捆绑不相关的产品，同时，产品的定位必须重叠，要么都是高端，要么都是追求性价比，而且，定价必须合理，总价要低于分别购买的总和。

还有一种是基于“周期”的价值延伸，这个相对来说就比场景延伸更难实现，因为它的目的是把企业与用户的关系，从“一次性交易”转变为“持续性订阅”。

就像苹果，苹果的核心产品是iPhone，但苹果并不追求市场份额第一，而是用iPhone筛选出了那些“高价值、高忠诚度、强付费意愿”的用户群体。

然后，围绕iPhone这个核心，苹果打造了AirPods、Apple Watch、iPad这些强关联产品，锁定了用户的数字生活场景，这就是场景的延伸。

但是，我们也会发现，今天硬件不管是创新还是销售都越来越难了，用户换新周期也在延长。

所以，苹果就利用App Store、Apple Music、Apple Pay、iCloud这些数字内容和服务平台，把自己跟用户的关系从“硬件购买”的低频交易，转变为“服务订阅”的高频、高粘性、高利润关系，通过延展内容和服务获得新的增长。

像在2025财年，苹果的总营收达到了4162亿美元，而服务业务的营收达到了1092亿美元，占比26.2%，并且在2025财年的第四季度，服务业务首次超越iPhone，成为苹果最大的毛利贡献者，占到了总毛利的42%。

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最后就是资源的整合跟赋能。

它的核心逻辑是“不为我所有，但要为我所用”，

就像我是一个印刷厂，核心产品是标签，但客户很多时候是需要“标签+外箱”的整体解决方案，那我没有外箱，是不是这单生意就不做了？

当然不是，我们可以通过利用自身的核心能力作为杠杆，撬动合作伙伴的资源，把业务外发给第三方去做，自己扮演价值集成商的角色。

所以，我们一定要知道自己所在价值链上的关键环节都有哪些，我们不需要所有都做，但要有能力去提供整套的服务，从基础的提供商向“解决方案服务商”去升级，最终目标就是在产业链中占据“链主”的地位。

当然，整合和赋能也有很多实现形式，碍于篇幅，我们下次有机会再在单仁行详细聊一聊。

最后，我简单做个总结，企业进入互联网，我们要循序渐进的找到自己的“锚、网、链和林”。

1、产品之“锚”：用一个精准的核心产品切入市场，完成对目标用户的分类、分层跟筛选，它的战略意义远大于销售出去的财务意义。

2、需求之“网”：通过“场景思维”和“长尾/周期思维”，系统性地挖掘，并且网住用户的所有关联需求跟周期性需求。

3、价值之“链”：通过产品组合、业务转轴和订阅服务，提供完整解决方案，延伸价值链。

4、生态之“林”：通过赋能跟资源的整合，我们链接合作商、供应商，把一棵树变成一片共生共赢的森林，形成自己的护城河。

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责任编辑 | 罗英凡

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