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阅读 客户丢了99%，为什么老板一点都不知道？

发布日期：2024-07-22

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为什么我们有的企业明明有产能、有技术，但生意一直做不大？

为什么我们有的企业生意好一段时间，坏一段时间，订单总是不稳定？

为什么我们有的老板连客户丢了99%，都一点没有发觉？

这些生意场上的问题时不时困扰着很多企业的老板，但一直没有得到答案。

前不久，我去到西安讲课，顺便走访了我们的学员，其中，我就和一家学员老板聊到了这些问题，我把它整理下来。

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这家走访的企业叫做陕西秦西盟实业，专门做不锈钢管件。

他们从2011年做代工代理出发，到2019年走进单仁牛商之后，开始布局自己的品牌，利用互联网逐步扩大自己的生意范围，直接对接全国各地的建筑商、工程公司，给他们提供批发和定制服务。

现在他们线上订单占比达到了总业绩的50%以上，线下占比40%多，这几年业务都在逐步增长，但老板也有了新的烦恼。

在交流中，他问了我好几个问题，比如说：

有的工地可能今年用我的产品，可能明年、后面他做下一个工地就不一定用我的了，怎么去保证B端的复购？

还有，因为房地产市场的不景气，拖累了建筑市场，也影响了不锈钢的销售，怎么去找到新的生意机会？怎么提高品牌知名度？

我相信，这些问题同样也是我们很多企业家关注的问题。

其实，当学员问完之后，我脑海马上就想到我们另一个学员企业，具体名字我就不说了，在我第一次去到他们家的时候，真的被惊到了。

为什么我被惊到了呢？

他们家从2000年创业，做金属家具的出口、定制、生产，做到2020年，有自己的厂房、工人和经销商。

按道理来说，这样的企业应该很稳定，但我一去到他们公司，老板就在那里发愁，没订单，工人没活干，产线一大半都没开工。

我就问他，你们家干了这么久，又有经销商队伍，你们现在手里有多少个老客户？客户类型是什么？

老板查完了资料告诉我，客户主要分两类，一类是做家具的，我给他做加工；另一类是家具卖场，在他那里采购，这些客户他们手上大概有2000多家。

按道理来说，这两类客户如果跟他们达成了合作，有了订单，只要不出意外，复购是自然而然的事，因为家具厂只要来了生意，他总会需要人来加工，卖场卖完了一批家具，也要去采购新的。

在2000个客户的基数下，生意应该不至于这么困难。

我就问老板，最近3个月、半年内，还在给你下单的老客户有多少？

老板一脸疑惑的问我：啊？什么？

其实，我还是比较喜欢学员一脸疑惑的说出“啊？”的时候，因为这个时候就代表问题找到了，找到问题比解决问题更重要。

老板后来到处查数据告诉我，最近半年下单的有20个。

2000个老客户，还有20个还在下单，也就是说这位同学丢了99%的客户，但是老板看起来压根都不知道。

那么，为什么老客户不下单，是他们需求变了？还是因为我们的产品、外观、设计哪里有问题？这些原因，我们知不知道？

这位老板急了，说：老师，我真的不知道，我就在厂里管生产，我老婆管营销，管客户。

好了，我又去问他夫人，夫人也是一脸懵。

于是，又去找营销副总，副总又去找业务员，一直到最一线的业务员，得到的回答是：“我们只跟单啊，客户想要就下单，我们确定品类、数量、准时交货，然后把钱收回来就行了。”

你看，新客户没人去开拓，老客户没人去追踪，这么做生意，不难才奇怪了。

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我把这个例子讲给了秦西盟的同学，也跟他们讲了我三点建议。

第一个叫用户思维。

很多B端制造业企业都缺乏用户思维，你过来下单，我们做完一次生意就完了，大家就没有关系了，下一次下不下单，随便你，我懒得管，我要忙的事太多了，我得管生产，管产品。

但是，没有客户的连续下单和复购，把生产管理的再好又有什么用呢？

像国内顶尖的B端企业，比如说华为，他们不光是产品厉害，还在于他们对大B客户的服务流程和服务态度，真的是把工作做到家了。

实际上，当客户下完单，我们交付完之后，我还需要知道，你用我的产品怎么样，有没有帮你解决问题？还有什么意见？

接下来，你还会做哪些业务，会用到哪些产品？我怎么去帮到你，把你的生意做的更好？

哪怕我们在模式上是跟批发商、经销商这些强资源方合作，我也需要去洞悉他们的需求，去了解客户的客户，也就是把工作做到末端，做到最终的用户端，知道最终的用户他们的需求是什么。

然后，我们从源头帮助资源方来成交，这就是跟我合作的价值，是下一次再选我的意义所在。

当然，我们需要让销售团队具备这样的意识和进取心，要让团队保持这样的活力和战斗力。

特别是对于那些手里有着大量老客户，还只做跟单的业务员来说，我们不能总躺在过去的功劳簿上，总拿着一份相同的收入。

今天的员工要更多的收入，公司要更大的发展，大家的目标是一致的，我们要用新的激励政策，新的奖励制度，让老人干新业务，让新人干老业务，逐步把团队的活力和战斗力调动起来，能够具备这种用户思维。

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第二、长尾思维。

我经常在课程和单仁行中讲到一句话：“一公分宽度、一公里深度”。

也就是产品一公分，应用一公里；用户一公分，需求一公里。

我们每个企业所定位的领域，都像是选择了一条长长的坡，但坡上有没有厚厚的雪，这是我们要去研究和挖掘的。

长尾思维是什么？

就是我要去洞察市场的变化，我要去了解数据，在某一段时间里，哪一些业务的需求量是更大的？我的客户都在做什么项目？把我的产品用在了哪里？

这个时候，从我的客户实际需求中，我就能发现很多种应用场景，这就是我的机会。

我的品牌、我的领域是专注于不锈钢管的，但是在我的所有业务当中，我要去根据应用场景去增加品类，确定主要的品类方向，这就是给销售做加法，市场做减法。

比如说我们做个数据统计，过去一段时间做医疗工程的需求明显在增加，未来还有可能继续增长。

那么，这个时候，我就要去把整个推广，侧重到医疗场景的不锈钢应用，特别是在短视频直播方面，我要去建立主打这一个场景的帐号，把我的品牌、我的产品、应用的案例，一直打到末端，打到那些有需求的用户面前。

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第三、整合思维。

很多B端企业认为品牌难做，在这些老板眼中，只有面向大众的C端品牌才是品牌，B端做不起来，干脆就不做品牌。

但是，我在我的行业内知名，我在客户、经销商里知名，我能收获到溢价，我就不是品牌了吗？

我难道非要让大众知道我，才叫品牌吗？

秦西盟的同学其实很有品牌的思维和概念，但他们有时候也会担忧，如果想要在行业内成为知名品牌，我就要具备品牌所拥有的支撑力，包括我的技术、产品资料等等。

把这些公司核心资料公布出去，同行万一模仿我怎么办？

这是一个很好的问题，一方面来说，我们在提升品牌的同时，确实需要提高技术方面的门槛，用专利巩固自己成果，这就是企业的护城河，要越挖越深，让别人难以模仿。

另一方面，我们需要具备互联网的核心思维“整合思维”。

什么意思呢？

我们要把外面资源整合进来，不一定说你非要是我的，我把你归属权买下来，你才能为我所用。

就像那么多企业利用今天的互联网、短视频直播做生意，我难道非要把互联网买下来，把抖音、视频号买下来，我才能在上面做营销了吗？

实际上，资源不在乎为我所有，而要为我所用。

只要能为我所用，那都是我的资源。

就像秦西盟，他们完全可以把中国那些科研所里顶级的专家请过来，做一次产学研的融合学习交流。

今天中国有大量的研究所，包括在高校里，有很多博士团队在研究各个领域的新项目，他们手上其实有着很多的新研究、新成果需要跟企业配合投入实践。

同样，我们的企业其实也非常渴求利用这些新知识，找到新的生意。

今天我们的产业界和学界其实有着非常多的合作机会，双方需求极其的一致，只是很多人不懂，没有去了解。

如果秦西盟跟这些研究机构合作，请一些顶级专家来做产学研的融合交流，再邀请自己的经销商、客户、行业内的企业来参加，起码对自己的品牌高度就有着立竿见影的作用，而且，成本也不需要太高。

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过去，我们很多企业都是在靠运气，靠自己的勇气，靠这个时代的红利，比别人抢先一步把生意做起来了。

但今天，真的是要靠本事做生意了，这个时代真的会狠狠惩罚那些从不用功，从不学习的企业。

没有任何时候比现在值得我们去改变，去重新学习。

希望今天的走访实例和三点思维能够帮助大家。

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责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于网络

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