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阅读 天下苦HRBP已久？为什么它被取消后，所有人都在叫好？

发布日期：2024-07-10

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这几天看到一个很有意思的消息。

国内某个头部的Saas服务商，一口气要求自己所有的HRBP一周内转岗，向业务负责人汇报，必须真正的做业务的工作，不准再做人力资源的工作，做不了就离开，所在的部门也被取消。

但这个企业内部的调整，意外的得到了很多人的叫好，哪怕是中国顶级互联网企业的员工，还是外企的员工，都在批判HRBP这个岗位没用。

很多评论都对HRBP怨气非常大，好像天下苦HRBP已久，巴不得这个岗位从公司彻底消失。

那么，HRBP是干什么的，有什么价值？为什么它被取消后，这么多人都在叫好？

我们做了一些研究，借今天单仁行跟大家分享。

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首先，HRBP的全称叫做“人力资源业务合作伙伴”。（Human Resource Business Partner）

大家从名字能听出来，它主要在人力资源多了个BP，业务伙伴。

为什么多了这个呢？

其实在90年代，欧美国家的企业就已经有了“炸掉人力资源”的争论，当然，当时还不叫人力资源，叫人事管理。

大家觉得人事一点用都没有，除了搞官僚主义，扣工资，就是给业务添堵，不如炸掉。

随后，密歇根大学罗斯商学院的教授，戴维·尤里奇出来终结了这场争论。

他一边说现在的人事管理确实有问题，但还有抢救的机会；一边跟HR说我们得变革，不然迟早被淘汰掉。

于是，尤里奇提出了著名的人力资源四角模型，他也被认为是人力资源的开拓者。

HRBP就来源于人力资源四角模型，哪四角呢？

1、HR要和业务对齐，成为业务的伙伴。

2、HR要对组织文化负责，成为行政专家。

3、HR要听见员工心声，成为伙伴的支持。

4、HR要接受转型和变革，成为变革的推动者。

这就是HRBP的原本含义，要跳出HR这个框架，对业务、员工伙伴、文化、组织提供直接的支持。

当然，国内在引进和吸收HRBP的时候，做了一点小变动，恰好有两个很典型的案例。

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第一个就是阿里的政委体系。

阿里的政委起源于2004年，那个时候，阿里B2B业务高速成长，高成长的一个特点是人才低位高用，也就是机会多，工作多，但人不够。

怎么样在经营范围扩大、业务高速成长的情况下，保证一线员工的价值观、行为理念和凝聚力，同时又能给业务和人才招聘提供支持？

马云就从《历史的天空》和《亮剑》这两部电视剧当中获得灵感，提出给阿里引入政委，最后由微软出身的邓康明，设计了一套中西合璧的政委体系。

政委的核心，可以总结为非常有“阿里特色”的四句话：

1、揪头发：我的上级在想什么，怎么考虑的？上级的上级又是怎么想的？
要上一个台阶看问题，不只是看到问题，批评问题，而是把问题揪出来，揪上去，多方位多角度思考问题，要有全局观。

2、照镜子：我怎么样？认识真实的自己，要清晰、量化的知道我哪个地方做对了，哪个地方做错了？
当然，除了照自己，照镜子还要照下属、照同事、照老板，原则都是肯定优点，发现短板，及时交流，定期复盘。

3、摸温度：我的伙伴和团队怎么样？他们有没有遇到什么问题，士气怎么样？
也就是感受团队和成员的工作状态，如果团队士气低，就要给团队解决问题，振奋人心。

4、闻味道：每个组织都有自己的气场，要懂得望闻问切，其实就是维护和坚守企业文化。

如果你没听懂，那你肯定当不了阿里的政委，因为阿里政委有两个硬性要求：

一方面，政委要有非常强大的自驱力和感染力。

在阿里业务高速扩张阶段，很多时候，决策都不是等着上面指令一层一层传下来的，而是政委自下而上去推动业务团队开疆扩土，政委甚至要比业务团队更懂业务。

另一方面，在阿里做政委，必须要有悟性。

比如说你当了政委，你想要一个明确的需求，政委具体明天做什么，后天做什么，那你就没有阿里味了，为什么呢？

那就是没有悟性，可以毕业了。

没有人会告诉你要怎么做，你必须自己总结。

当然，跟国外HRBP不同的地方在于，阿里政委的权力确实非常大，在用人、组织文化方面有一票否决权。

对于业务经理，除了在思想、方向上进行指引和帮助，还会对于业务决策有明显的制衡权。

这就是阿里自己的“HRBP”，政委。

04

我们再来看第二个代表，华为的HRBP。

2006年，华为开始研究推行HRBP模式，原因是IBM给华为带来了BLM模型，这就是业务领先模型（Business Leadership Model）。

它的左半部分叫VDBD模型，基于价值驱动的业务设计。

右半部分就是把战略制定和战略执行放在一起系统考虑的工具，其中就包括了组织、人才、文化对于战略的支撑作用。

所以，华为建设了自己的HRBP，如果用一句话来总结，那就是“站在巨人肩膀上，业务要加入HRBP的队伍，要把指导员建到连队上”。

华为对HRBP的核心价值，要求非常明确，就是帮助业务打胜仗。

当初华为在推HRBP的时候，一样遇到了很多阻碍。

比如说业务部门对HR评价不高，感觉HR不是个伙计，就是个监军，动不动就以公司的名义让大家做事。

但业务关注的事情，HR即不关注也不了解，HR着急的任务，业务也不上心，

那华为怎么办呢？

直接从干部里面抽调一批HR管理者，下放到一线去做HRBP，再从业务部门抽调管理者去做HRBP。

比如说一条业务线的A部门管理者，除了继续负责自身业务，还要到B部门做HRBP，工作2年左右的时间，可以选择回到自己的业务部门，这就是把指导员建到连队上。

当然，你可能会问，这不是强制命令吗？别人凭什么愿意干？

诶，这还真的是你不愿意干，多的是人抢着干。

华为本身就有着“以客户为中心，以奋斗者为本”，“不让雷锋吃亏”的精神，再加上给了政策。

一方面，人员和组织管理能力被列为晋升的重要考核纬度，基本上当了两年HRBP，这项考核基本上就能稳定过关。

另一方面就是华为内部和外部请了很多专家来做培训，比如说BLM项目、教练式辅导、TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈项目）、PLDP/PMDP等等。

这些项目在外面自己学是很花钱的，华为免费先给HRBP学习，提升他们的能力。

这些举措就逐步形成了华为的HRBP，它的核心目的就是帮助业务打胜仗。

05

当我们把HRBP本身的起源、国内阿里、华为HRBP的模式讲出来之后，大家就能理解为什么很多人不喜欢HRBP了。

不是HRBP这个制度有问题，而是这个岗位不仅自身要求非常高，公司还必须要有合适的土壤环境。

HRBP要懂团队、要懂业务、要懂文化，还要会招聘，还要非常会沟通，即能捕捉到组织和领导的目标，又要能对齐团队伙伴的个人目标。

没有这个能力和意愿的人，到了这个岗位上就是一场灾难，还不如不来。

所以，无论是阿里，还是华为都对HRBP倾注了大量的心血，不是公司的老员工，就是核心业务骨干，华为甚至是把管理者拉下来带头当HRBP，还要花钱花资源给他们做非常深度、系统的培训。

很多企业学阿里、华为做HRBP，纯粹是照猫画虎，嫌自己死的慢了。

暂且不提这个岗位的客观要求和投入，我们认为，国内企业要推行HRBP模式，至少公司本身必须满足3个条件：

1、企业是不是身处竞争性行业？

因为只有在竞争性强的行业，组织需要随着业务经常变动，要以客户或者用户为导向，重视自己的产品和服务创新，把持续创新和人才建设当作是企业的生存之本，要不然企业没准哪天就被淘汰掉了。

如果你的业务非常成熟，强资源型，组织架构又很稳定，你要HRBP干嘛呢？

你看国企、央企的总部、金融行业，他们有HRBP吗？

2、企业本身有没有人才梯队的建设需求？

这个问题看起来很抽象，但这是一个主观题。

如果你是互联网科技企业，环境客观上会要求你需要HRBP的帮助，才能把业务做好。

但如果不是这么紧迫的行业，就需要看企业，看老板本身，有没有人才梯队的建设需要，像中小企业，家族企业就别来玩HRBP了。

它起码需要公司有维护品牌的决心、有企业文化的基础，有培育人才的耐心，再加上完整的人力资源部门和HR做职能支持，HRBP才有可能跑起来。

3、企业是不是在高速成长阶段？

HRBP很多时候都出现在大型企业、上市公司，或者是高速成长期的独角兽企业。

因为他们的业务跨区域，甚至是跨国，产品也有很多种，有不同的打法，不同的团队。

这个时候就需要HRBP去下沉到业务线，产品线，一边监督业务发展过程的潜在问题、一边真正帮助团队去解决业务问题。

做不到这三点，我都不建议企业去推行HRBP。

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责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于网络

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