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阅读 娃哈哈不再姓宗？这是以退为进，还是干不下去了

发布日期：2024-07-20

01

这两天，我的朋友圈，互联网上都是宗馥莉要辞职的消息。

在宗庆后老先生去世不到半年时间，他钦定的接班人，女儿宗馥莉就以一种近乎于鱼死网破的激烈姿态公开发了一封函。

矛头直指杭州上城区政府和哇哈哈内部的管理层股东，说他们质疑自己履行经营管理职责的合理性，导致工作推行困难，我辞职不干了，你们另请高明吧。

这封函带来了很大的争议和关注度，各种推测和阴谋论都有。

那么，这是宗馥莉在效仿当年父亲对达能集团以退为进的策略，还是真的干不下去了？

其实，我倒认为，两者可能都有。

02

首先，宗馥莉并不是一个空有血统的二代继承人，她在饮料行业干了20年，在宗庆后手把手的培养下，从一线生产到品牌营销全都干过，有自己的团队，还掌握着娃哈哈重要的供应链。

在2009年-2012年，宗馥莉执掌的宏胜集团年营收增长超过30%，而宏胜也是娃哈哈供应链当中最为重要的企业。

但在宗馥莉面前，娃哈哈始终是一个有着复杂利益关系的集团公司，而且，这个并不是由自己亲手打下来的江山，正在走着下坡路。

宗庆后白手起家，从一个校办经销部一路把娃哈哈做到我们熟知的国民饮料品牌，其中的经历毫无疑问非常传奇，但其中也少不了多方的帮助。

就像宗庆后曾经自豪的说，“有供销社的地方就有我娃哈哈”。

在那个没有互联网的年代，娃哈哈的发展，完全依赖于线下渠道的铺设，以及层层分级的经销商。

宗庆后也像华为一样，把发展成果用股权的形式分给了替自己打江山的团队，经销商更是只向宗庆后负责，现在，娃哈哈集团工会还持有24.6%的股权。

同样，娃哈哈的发展也离不开政府的支持，在1991年，宗庆后以8000万兼并了拥有2000多名员工，全国罐头生产的国营骨干企业，杭州罐头食品厂。

没有政府的支持和批准，这样蛇吞象的操作是不可能实现的，包括在和后来法国达能的矛盾中，如果没有政府关键性的帮助，也不可能有今天的娃哈哈。

所以，在娃哈哈的股权架构中，政府国资实际上持有了最大的比例，46%的股权，员工持股24.6%，宗庆后个人只有了29.4%股权。

这是一个很微妙的数字，单独一方都没有实控权，但只要有两方联合，就能达到实际控制人的地位。

当然，在宗庆后执掌的年代，这没什么问题。

因为不管是管理层、员工、经销商，还是政府，大家相信的都是宗庆后这个人，相信他的厚道，相信他的为人，相信这位亲力亲为打江山的创业者。

只要有他在，大家就愿意把权利集中交给他，听他的安排，反正宗老从不亏待自己人，从不开除任何一个员工。

但是，如果这个人是宗馥莉呢？如果她还有自己的团队，有改革的意愿，甚至有上市的想法呢？

恐怕就是政令出不了办公室了，因为改革不是请客吃饭，而是一定会改变原有的生态，重新分配利益。

03

其实，娃哈哈也到了必须要改革的时候。

从宗老去世的时候，我们看到了娃哈哈被爆卖的场景，但娃哈哈那个时候卖的有多好，也就证明娃哈哈之前有多么不被人关注。

实际上，在互联网时代，产品研发滞后、市场定位模糊的娃哈哈已经越发的水土不服了。

宗庆后把娃哈哈的失利归咎于互联网和媒体，也多次在公开场合指责“虚拟经济搞过头了”，对马云、马化腾也丝毫不给面子。

但真的是虚拟经济害了娃哈哈？

这背后，即是有着众多细分产品出现，越来越多的消费者不再拘泥于传统的变化，也有娃哈哈品牌老化，管理层安于现状，没有压力的原因。

时代在变化，任你之前多么辉煌，都要接受现实，而不是活在昨天。

今天的怡宝和农夫山泉在价格战、渠道战、产品战上打得飞起，2块钱的纯净水都开始降价了。

但娃哈哈除了情怀之外，好像没有什么拿得出手的新产品。

接受了西方商学院教育的宗馥莉，认为娃哈哈想要重回巅峰，必须要改革，要接受互联网思维，让品牌年轻化，要学会重新创业的精神，要改变娃哈哈的市场营销、管理风格、销售渠道。

这样的想法当然没有错，但宗馥莉绕不过去的是既有股权，又有实权的老一辈管理层，还有线下跟着宗庆后打江山的经销商，以及更上一层的难以割舍的人情债。

这是娃哈哈过去的辉煌所在，也是娃哈哈今天改革的阻碍所在。

当然，在失去了宗庆后这个遮风避雨的大树之后，宗馥莉也能感受到操控这么一个复杂、庞大的航空母舰是多么的困难，她一定会想念那个挡在她面前的伟岸身影。

但是，宗馥莉还没有完全认输，虽然宗庆后的突然离去给接班带来了很大的不确定。

但是，他留给宗馥莉的还有娃哈哈不起眼，但十分重要的资产，什么呢？

也就是深藏于娃哈哈供应链背后众多的投资平台和代工企业。

这场博弈远远没有结束。

04

古往今来，接班人的问题，永远是一个充满风险的问题。

看到娃哈哈，我其实想到了另一家股权更加分散的企业，谁呢？华为。

任正非也曾经在接班人上出过问题，就像当初的华为太子李一男事件。

在痛惜爱将的同时，任正非就反思过，自己在内部选择接班人的时候，没有更全面的思考人性的问题，没有给予更多的磨砺。

公司发展不能靠“个人英雄主义”，必须依靠“集体奋斗与集体智慧”，所以，任正非选择了“轮值CEO”这个特殊的接班人制度。

轮值CEO制度就像是组成了一个内阁，每个轮值人选都是分管公司一部分业务，轮值CEO在轮值期间是公司名义上最高行政首长，与“内阁”开会，决定公司的大战略，把日常经营的权力下放给了部门。

轮值CEO制度在华为产生了良好的化学反应，平衡了全局利益，也尽可能减少了公司的山头斗争，当然，这也跟华为本身所处的高科技领域、高素质人才队伍有关。

但我也在想，任正非这位创始人对于华为的意义是非同寻常的，假如脱离了任正非的控制，轮值CEO制度还能运行下去吗？

一个没有真正CEO的企业，能正常运转下去吗？

这还有待时间的检验。

但至少，我们可以总结几点。

第一、企业选择接班人，需要一个循循渐进的制度阶梯培养，既要给予一定的权力，懂得授权，也要把控权力带来的影响，把握一个“度”很重要。

第二、接班人要有虚实两面，既要有与企业相符合的价值观，能从企业的整体高度看到未来发展机会，也要有相应的能力和技术，为客户创造价值，为企业带来业绩。

第三、比起才华，更重要的是接班人的情商和道德，德不配位，自视甚高是一定接不了企业的班。

第四、足够的磨砺是培养接班人最好的养分，比起成为企业接班人面临困难时候的手足无措，不如提前让接班人学会如何解决困难。
第五、复杂的股东关系，不平衡的权力架构，会给接班人带来难以想象的困难，甚至有可能被架空。

如何给接班人找到未来的伙伴，如何培养接班人的权威，证明接班人的能力，同样是考验着在位者的智慧。

第六、变革最好能在企业鼎盛的时候，让一把手创始人领导变革。
当一个组织是在走上坡路的时候，创始人的权威、能力，包括整个组织的凝聚力，开疆拓土的意愿，都是无限大的，即使有人反对，也能在内部轻松消除。

但如果一个组织在走下坡路，这个时候，不管是内部的阻力，还是外部竞争的压力，都会阻碍组织交替的步伐。

第七、相信后人的智慧的前提，是给他留下一个足够空白、足够施展才华的舞台，不是让他搞拆迁，重新搭建舞台。
如果没有这个前提，那么，职业经理人、轮值CEO制度可能会更好。

祝福我们各位企业基业长青，祝福大家江山代有人才出，各领风骚数百年。

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责任编辑 | 罗英凡

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