在准备初九开年演讲的时候，无意中，我看到一句爱因斯坦的话。

　　他说：“我们不能用制造问题的思维来解决问题，我们一定要升维思考，跳出现象层面，回到根本层面去解决问题”。

　　今天，我们总在讨论产业是不是到了冬天，总在探讨怎么用价格卷死对手。

　　但如果只是从现有的产品和企业的层面去看这个时代，我们可能会遗失掉一些本质性的东西。

　　我们对时代的认知，对方向的选择，中间会有无数个假设。

　　这些假设能不能落地，怎么去落地，取决于重要的两个字“价值”。

　　所以，在准备开年演讲之余，我们也在研究：

　　过去二十年，中国企业在价值创造的能力上发生了哪些变化？

　　我们找到一个非常有代表性的企业，朱兴明和他的汇川技术，这是华为系创业者最为成功的企业之一。

　　汇川技术目前市值高达1660亿，但在2004年，他们也只是一家非常普通的初创企业，手上只有一个技术，一个产品，做变频器。

　　但20年后，汇川技术的营收暴增到2022年的230亿，增长了1400多倍。

　　他们从单一业务、单一产品的变频器，一路开发出电梯一体化控制器、伺服器、光复逆变器、新能源汽车电机、工业机器人、轨道交通各种技术。

　　一直到今天，汇川的产品已经能覆盖制造业的所有门类，也是中国唯一一家拥有“云边端”全套数控解决方案的公司。

　　但这也是我们很多企业困扰的问题，我要开发什么样的产品？决策的依据是什么？业务开展的逻辑是什么？

　　如果我们找不到确切的答案，不用闭门造车，可以去看看别人是怎么思考的。

　　朱兴明把中国制造业价值创造的方式，分为了四个阶段。

　　在每个阶段，中国制造业在价值创造的能力上都发生了翻天覆地的变化。

　　第一个阶段，是加入WTO后，中国开始发挥人口红利，以市场换技术。

　　这个阶段的核心叫Cost（成本），国外产品开始涌进中国，市场方兴未艾，制造业出现了仿造的浪潮，传统企业只要仿得好就是一种创新。

　　剩下的经营重心就是怎么去降低人力和采购成本。

　　第二个阶段发生在2008年，中国的白色家电开始兴起，制造业开始走上一条自主创新之路。

　　这个时候，单纯的模仿已经无法满足企业发展的要求。

　　这个阶段的核心叫TCO（总体拥有成本），即使是配套加工企业，也开始去追求降低包括物料、制造、服务和研发在内的综合成本。

　　第三个阶段发生在2013年，智能手机、光伏、动力电池实现突破和创新。

　　汇川发现，与其在产品上去纠结怎么降低成本，不如去思考怎么提升产品，包括品牌的综合价值，带来溢价。

　　这个阶段的核心叫TVO(总体拥有价值)，中国制造业依靠着对行业的深耕，开始为客户创造出国外品牌无法提供的价值，包括成本、性能、关系价值，实现了对国外制造新的突破。

　　第四个阶段发生在2018年，半导体、汽车行业开始创造出中国方案，就像新能源汽车对燃油车实现了换道超车。

　　虽然只是局部的某一个产业，但这是中国制造业发展的一个路标，也是我们目前所处的阶段，

　　这个阶段的核心叫STVO（超级拥有价值），企业除了在产品上实现突破之外，还给行业带来了颠覆式的创新和一整套解决方案。

　　这就是20年来中国制造业价值创造能力的进化，从仿造、创新、突破中，迭代到“创造”。



　　在这四个不同的阶段，企业在经营过程中所追求的关键点也有不同。

　　朱兴明关于“如何判断一件事要不要做”的理解是：“如果只有方向，没有价值，就没有干的必要”。

　　什么是价值？

　　如果从财务角度去理解，价值，就是有没有创造出利润。

　　但从业务转型的层面去考虑，利润就不应该成为唯一的考虑因素。

　　也就是说，企业对价值的理解，不应该局限在表面，应该更往前走一步，具备在某一个行业的“独特价值”。

　　独特价值是什么？

　　朱兴明说汇川的独特价值有四种，我们也可以去进行匹配，当我们符合这些要求的时候，我们的企业就是在提供某种独特价值。

　　第一个价值叫缝隙。

　　当客户的需求，行业普遍供应的产品和服务存在差距的时候，就一定会产生缝隙。

　　客户并没有被满足需求，只是没得选，或者是他不知道还有别的选择。

　　那么，这个缝隙如果我们可以去填满，就是企业的价值和存在的理由。

　　第二个价值叫代差。

　　我们每一家公司都会不定期的对产品进行升级换代，但为什么要去升级？

　　是我们自己觉得产品还有空间，对功能进行升级，还是客户随便提一个需求，我们就开始改？

　　这都没有站在真正价值层面去考虑，反而每一次花大价钱去升级换代，都没有真正打动市场，白白浪费钱。

　　所以，如果没有代差级的迭代和优势，产品就不要去改。

　　什么叫代差级？

　　要么是我们的品牌营销实现了突破，让客户和品牌之间有了更深、更广泛的关系；要么是我们的产品性能跟对手实现了跨越式的迭代；要么就是我们在成本实现了突破，别人是10元的成本，我们可以做到5元，甚至更低。

　　第三个价值叫断层。

　　断层是什么？

　　比如说工业电机从异步到同步；汽车从燃油车到新能源汽车，这就叫断层，行业技术发生了断层式的迭代，原来的技术可能就没法用了。

　　这个时候，如果我们的企业进入这个行业，在行业技术出现断层的时候，只要稍微领先那么一步，精准切入某一个细分需求，就可以发挥出势差，贡献出自己的独特价值。

　　汇川决定做新能源汽车的电机就是这么想的。

　　在一个行业发生断层的时候，恰逢其会的进入，只是把自己在制造和生产上的底层能力进行了迁移，就获得了巨大的回报。

　　第四个价值叫跨界。

　　什么意思呢？

　　我们重要的不是产品，而是产品背后的能力，是我们在生产、制造、材料、研发上的各种能力。

　　汇川就发现，自己在一个行业很成熟的技术，用到另外一个行业可能就是全新的，不需要做多大的改变，只是把能力进行跨界，就可以让同样的机器设备在不同领域实现一机多用，

　　这也是我在单仁行和课程里多次强调的，同一个产品，要去撬动不同的人群和需求。

　　对一个企业来说，当我们能够在同一个产品的基础上，增加不同的用户类型，添加不同的场景，就可能增加更多的用户数量，就可能带来更多的销售机会，带来更大的价值。

　　我们很多企业在某一个行业积累了很多年，拥有很好的技术和能力，但不懂得去做裂变，去升纬思考。

　　其实，如果我们懂得把目前的核心产品，通过现有的行业特征和老客户标签，做用户画像的分析和关键词的分析。

　　再借助于互联网，特别是短视频直播，作为网络雷达的触点，在网络上获取不同类型的客户，分析他的需求。

　　只要我的核心能力可以去满足这些需求，那么，在类似的品类和场景，我就可以去铺设这个行业的关键词，去打不同人群的需求。

　　我同一个产品可以撬动非常多的不同场景的需求，我在另一个行业中就拥有了跨界的独特价值，我们至少可以把现有的成绩放大10倍以上。

　　这也就是爱因斯坦所说的：“我们不能用制造问题的思维来解决问题，我们一定要升维思考，跳出现象层面，回到根本层面去解决问题”。

　　这些独特价值，才是我们企业在未来一定要去思考的重点。