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阅读 从固定到成长,真正拉开团队差距的思维模型

发布日期:2023-11-29



  进入年底最后一个月,我受邀去了几家企业,参与了他们的总结会、冲刺会。

  作为顾问,我坐在最后观察了不同团队的表现。

  有的团队分到了比较容易的项目,但他们脸上反而不太开心;有的团队分到了难的项目,一脸的愁眉苦脸。

  这种表现引起我的好奇,我私下去了解一番,


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  分到容易项目的团队,觉得自己拿了一个烂项目,做好了没有表扬,做不好还会挨批。

  分到困难项目的团队,觉得这种项目就不应该交给自己,就会有抱怨的声音。

  同样都是要完成任务,为什么团队会不领情?原因出在哪里?

  根据我走访企业的经验看,固然有项目本身、员工个人情感的客观原因,但我感觉更多是企业家培训的原因。

  怎么理解呢?

  我们用心理学上一个著名的实验“固定型思维vs成长型思维”去拆解怎么培养。



  固定型思维vs成长型思维,是来自斯坦福大学卡罗尔·德韦克教授团队做过的一个实验。


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  他们用四套不同难度的题目测试一批小学生,把孩子分为“聪明组”和“努力组”。

  被经常夸“聪明”的孩子,会为了得到更多的表扬,选择更容易的题目,不愿意接受挫折,甚至在成绩下降时说谎。

  被经常鼓励“努力”的孩子,会把难题视为努力的方向,更能接受自己的成绩,做出如实反应。

  德韦克教授解释说,人们经常有两种不同的思维模式:

  一种叫固定型思维,认为一个人的智力、能力大部分是先天决定的,基本上不会变。

  一种叫成长型思维,认为一个人的智力、能力可以不断成长;


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  固定型思维会让人更在意表现,考虑别人怎么看我,遇到挫折之后更容易放弃。

  成长型思维让人更追求学习成长型目标,也就是更在意学到了什么,遇到挫折之后还会想要战胜困难,并且会越战越勇;

  我第一次看到这个实验结果的时候在想,是不是成人的心智会更加成熟?

  我进一步研究的时候发现,1999年对香港大学大一新生所做的一项调查研究,也有类似结论,A组“聪明组”近40%的学生虚报了自己的测试结果。

  那么,在商业领域呢?



  很多企业的文化和管理者的言传身教中,就隐含着这种固定思维。

  美国著名能源巨头、世界500强安然公司,就有“鼓吹天才”的企业文化,他们非常重视那些天才员工,对比较平庸的员工的个人发展并不关心。


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  这种企业文化就是在鼓励和培养固定型的思维模式。

  安然公司CEO斯基林,高度追捧天才哲学文化,他在申请哈佛大学商学院的时候,面试他的教授问他:“你觉得自己聪明吗?”

  斯基林自豪地答道:“我他妈太聪明了。”

  在这种追捧天才的企业文化下,安然公司招聘只要天赋异禀的人才,这成了安然公司的致命伤。

  一些天才在遇到挑战和挫败的时候,极度害怕承认自己犯了错被辞退,就会主动去撒谎、造假。

  甚至不惜在季度报告上做手脚,就是为了“报喜不报忧”,利润不是实际入账的现金额,而是建立在对未来收入的估价上,这就意味着未来可能有收入,也可能没有,通过这种方法营造了账面获利丰厚的假象。


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  到了2001年,安然被查处财务造假,市值由最高800亿美元跌到2亿美元,走向了崩塌,CEO斯基林也被判刑24年。

  安然公司这些天才本来不是骗子,只是身处一个“只以天资论英雄”的环境中,开始用天才的标准定义自己。

  然后,当困难来临,自身天赋异禀的形象受到威胁的时候,他们宁愿撒谎,也不能承认自己犯了错误。

  从小学生、大学生、500强CEO,人性的弱点都暴露无疑。

  天才文化的固定型思维,不会承认自己存在不足,也不会改正缺点。

  在任何领域,无论是竞技体育、还是商业,成功的决策靠的不是天赋,而是深厚的专业知识功底,只有深入练习才能造就这种知识体系。


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  如果我们希望自己的团队,遇到容易的项目能够想“我怎么挖掘出这个项目的潜在难点,做出超越预期的效果?”

  遇到困难的项目能够想“我怎么才能做好这个项目?它会锻炼我什么能力?”

  那就要在日常当中去减少固定性思维,转而成长型思维,时刻记住激励员工的努力,而不是他们的聪明。

  人在生理上的成长,并不代表着心理上就有成长,只有当心理上同样成长了之后,才是一个人最大的成长。

  巴菲特、芒格从格雷厄姆“五折买垃圾股”的价值投资1.0,到“五折买优秀企业”的价值投资2.0,再到“3倍买可口可乐消费型企业”价值投资3.0,最后从“买消费企业到买科技的苹果公司”的升级价值投资4.0,都是属于成长型思维。


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  一个人重要的是要主动选择进入一个不同的环境去成长。

  最近这两年投资市场的挑战,也是给我最大的成长机会,能够重新认识自己,知道需要在哪方面提升。
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