TikTok席卷全球、Temu在海外爆火、Shein申请上市，越来越多的中国企业和中国品牌正在走出国门，在海外大显身手。

　　除了依靠电商平台和社交平台出海之外，一些实体企业也在利用自己的方式在海外攻城掠地。

　　大家可以猜一猜，现在全球第五大连锁快餐店是谁？

　　你可能想不到，是蜜雪冰城。

　　他出海的方式，同样根植于在国内竞争中打磨出的商业模式。

　　简单用一个字来说，那就是“卷”。



　　根据去年蜜雪冰城的招股书显示，到去年的3月底，他总共开设了22376家门店，直营门店不过47家，包括在海外的印尼和越南也分别开出了317家和249家门店。

　　但短短一年时间过去，蜜雪冰城不仅在国内继续加盟扩张，门店数量预估在3.2万家左右。

　　在海外市场，蜜雪冰城的门店也迅速上升，越南有1300家门店，印尼有2300家门店，包括在日本、澳大利亚都有了新门店的身影，平均每天，蜜雪冰城能开出19家新店。

　　从这样的扩张速度可以看出两点：

　　蜜雪冰城的市场扩张都有赖于加盟商的进入，直营门店对比加盟店可以忽略不计。

　　其次，加盟商对于蜜雪冰城表现出了极强的信心。

　　正如蜜雪冰城在进入海外市场打出的目标“2美元，让全球人民吃好喝好”，极致的成本管理造就了蜜雪冰城“物美价廉”的口碑。

　　即使是在人均工资2200元人民币的越南，蜜雪冰城同样以不到7元一杯的价格掀起了一波奶茶的热潮。

　　而这一切，都源自于蜜雪冰城在国内卷出来的商业模式，以及“总成本领先战略”。

　　蜜雪冰城从国内起家，一开始瞄准的是下沉市场，几乎就是复刻了“拼多多”的路径，不与高端品牌竞争，放弃对一线城市的争夺，而是走的低价路线。

　　不比服务多好，不比门店多大，不比地段多热闹，就是比价格，比成本。

　　蜜雪冰城把盈利点放在了极致的供应链管理上。

　　本质上，蜜雪冰城做的不是服务性质的餐饮行业，而是工业化体系的制造业。

　　他们自建了完整的“研发-采购-生产-仓储物流-运营管理”的整条供应链体系，一杯茶饮的绝大部分生产流程都自己来做，没水果自己种、没盖子自己产、运输也靠自己运。

　　换句话说，蜜雪冰城就是一个茶饮原料的生产商、加工商、供应商、运输商。

　　这些给蜜雪冰城出海带来了巨大的成本优势。

　　比如在招股书中，蜜雪冰城把亚洲总部建在了成都的青白江，这里实际上就是一个生产加工基地和运输基地。

　　因为青白江是四川唯一的铁路货运开放口岸，借助铁路国际班列，蜜雪冰城可以把各种原材料加工后送往世界各地。

　　所有环节都由自己把控，塑造了蜜雪冰城在供应链上的核心优势，这也就解释了为什么蜜雪冰城为什么能卖这么便宜。

　　这也脱离了价格战的范畴，因为总成本领先战略决定了他就是能做到别人做不来的价格，还能赚到钱，没有人会跟这样的对手打价格战。

　　偏偏“价格”这一点，在全球经济下行时期展现出了强大的威力。

　　蜜雪冰城经过国内市场的竞争和培育，从一家茶饮店成为服务于加盟商的供应商，他97%的营收都是来自于加盟商。

　　同样的逻辑也发生在TikTok、Shein、Temu上。

　　TikTok借助于今日头条、抖音在国内庞大用户群体训练出来的算法，在海外大火。

　　Temu借助于拼多多在国内的电商资源，用全托管模式进一步压低跨境电商的成本，在北美取得突破。

　　Shein更是借助中国庞大的服装产业链，在海外复刻了一个更高效率、更多款式、更低价格的ZARA。

　　从内卷到外卷，这样的出海之路，难道不算是一个成功的模式吗？

　　在前几天，我在深圳单仁牛商的总部，接待了前来学习的中科恒一新能源的张总。

　　他的父母在50多岁创业，目前在家用缝纫机市场，是国内的头部企业。

　　他们的缝纫机主要以出口为主，让我敬佩的是，他的老父亲今年82岁，仍然每天坚持十小时以上的工作节奏。

　　张总本人在国外从事建筑业，他在澳大利亚和美国呆了30多年，

　　因为父母的关系，他在两年之前回国，因为他的父亲在80岁的时候决定从缝纫机这个非常传统的产业，转向去做今天的新兴产业，也是热门赛道“新能源”，主要是做储能产业。

　　张总目前主要精力就是负责这一部分。

　　他是单仁牛商的学员，这次专程过来就是希望跟我在模式上进行深入的探讨，特别是工商储能的方向。

　　我们探讨用租赁的方式，特别是在深度应用市场当中，如何能够快速占领市场，做出规模和速度？

　　张总很清楚，从基础的技术来说，国内的比亚迪、宁德时代这些巨头已经掌握了底层的基础技术。

　　自己这些企业不会在C端，特别是商业用户端投入重兵，因为跟巨头直接竞争获胜的可能性太小。

　　所以，他们决定，保留基础技术合作的前提下，在营销端布局。

　　张总本人在澳大利亚呆了20年，在美国呆了10年，他对国外市场非常了解，特别是对于自己从事30年的建筑行业来说，他懂得储能和建筑的关系和应用，手里也有一定的资源。

　　但张总告诉我，即使他有这样的条件和资源，但他今天仍然决定在中国市场先大展拳脚。

　　他说，只有通过中国市场的内卷，才有可能有更大的竞争力进军全球市场。

　　因为中国市场本身规模大，市场纵深广，可以在国内挖掘更多的应用场景。

　　而且，从国家政策的角度考虑，中国对于“2030年碳达峰、2060年碳中和”的绿色环保政策非常明确和稳定。

　　不管是对于企业，还是政府来说，储能市场是新能源市场的刚需，中国的制造业更需要通过储能来削峰填谷，降低用电费用和生产成本，实现在市场上更大的竞争力，这也是政策支持的方向。

　　他相信，在中国有庞大的市场需求和应用场景可以不断挖掘和细分，通过在国内市场的培育，可以让自己在技术能力，包括在供应链端构建出更强的竞争力，

　　这样培育出的能力，会在他们走向全球市场的时候更加具有优势。

　　我想，这样一些案例和思考，同样值得我们很多企业学习和借鉴。