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阅读 为什么说企业要做“对”的产品，而不是“好”产品？

发布日期：2025-10-06

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每个人的创业都是为了解决客户的痛点，用好产品去创造社会价值。

但是，不知道各位创业者、经营者有没有遇到过这样的情况？

自己费心费力，用很好的材料、很好的设计做出来的“好”产品，拥有很多的新功能，客户也觉得很高级。

但是，客户强调自己对产品的功能要求没那么高，我不需要那么好的产品，那么多的功能，我只要解决某一个问题就可以了。

如果不降价，那我就去选择那些更便宜的的产品了。

这就是一个让很多人纠结的地方，如果同意降价，自己的利润包括所坚持的产品价值就会受到损害，如果不降价，又会丢掉客户。

那么，你会选择继续坚持做自己的“好”产品，继续完善它，然后卖给真正懂他的人，还是选择妥协投降呢？

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其实，单仁牛商辅导和接触过这么多的企业，我觉得成功的企业并不是一定要去打造一个看上去完美无缺的“好”产品，而是要专注于为特定市场创造一个恰如其分的“对”的产品。

因为一个“好”产品可能拥有尖端的技术、顶级的材料和无懈可击的工艺，但如果这些特质没有精准地回应目标客户愿意为之付费的核心需求。

那么，它在商业上就是失败的。

我们讲一个经典案例，Juicero智能榨汁机，它是硅谷历史上最著名的失败案例之一。

它绝对是一个技术上的杰作，这台机器由400多个定制零件构成了复杂的机械结构，能产生举起两辆特斯拉的巨大压力，可以轻松榨取果汁。 

但这样售价699美元的工程奇迹，最终却沦为笑柄。

为什么呢？

因为它用极其复杂和昂贵的技术，去解决一个根本不存在的问题，用户用普通机器，甚至是双手挤压果汁包的效果，都跟昂贵的机器几乎完全相同。

消费者意识到，他们花大价钱购买的，只是一个华丽的挤袋器，它没有解决任何显著的痛点，也没有创造任何独特的价值，只是为了技术而技术，这就直接摧毁了产品的价值主张。

类似的还有Segway平衡车，它2001年问世的时候，被乔布斯认为是跟个人电脑相提并论的革命性发明。

然后，它就失败了。

因为它没有回答一个根本性问题：这东西到底是给谁用的？

它没有一个清晰的目标细分市场，到底是给城市人群通勤？还是给警察巡逻，游客观光呢？

即使可以上路，它在人行道上的速度太快，对行人构成威胁，在机动车道上又显得太慢，又给交通安全带来隐患。

因为定位模糊，Segway的营销和推广始终很难聚焦，没有人不认为它是一个创新的好产品，但它也只是一个孤立的好产品，而不是一个完整的解决方案。

所以，不管是Juicero还是Segway，他们都创造出了一个看上去很强的“好产品”，但实际上背后都潜藏着一个根本性的问题。

企业完全以自己的视角去看待市场，用技术为先的开发理念由内向外去寻找买家。

他们的起点，都是来自内部的技术能力，也就是我拥有什么能力，我可以创造出什么样的产品，然后穷尽一切资源先把它们制造出来，推向市场，再去想着找到一个可以解决的问题，把它卖出去。

这就是典型的“我有了锤子，满世界找钉子”的思维。

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那什么叫“对的产品”？

它就是由外向内，以市场为先的理念，它的起点是从外部市场和客户的需求开始，先搞清楚客户有哪些痛点，需要解决什么样的问题、目标细分市场的特征是什么、市场竞争决定的价格在什么区间？

这些外部的现实，就会反过来拉动企业内部的技术选择和设计决策。

我们在单仁行上曾经详细讲解过企业的“能力画布”这个概念，那么，我们今天把它延伸一下，讲一下企业的价值主张画布。

什么叫价值主张画布？

简单来说，我们可以把它理解成一个价值交换的蓝图。

交换的一边是我们的客户，我们主要是去理解目标客户的三个要素。

1、客户在工作和生活中想要完成的事情，需要解决的问题是什么？

2、他们过去在解决这些问题的过程中遇到的阻碍、风险，包括负面感受和不好的体验是什么？

3、客户期望获得的结果和利益是什么？包括产品的功能、效率、易用性和品牌带给他的身份价值等等。

另一边就是我们企业计划提供的价值，它同样由三个要素构成，跟上面的问题一一对应：  

1、在企业能力范围内，能够帮助客户的产品或服务是什么？

2、我们的产品服务如何具体去解决客户的痛点？

3、我们的产品服务如何具体地创造了客户期望的收益？价值主张画布的核心目标，就是清楚描绘出两边的问题和答案，找到其中的契合点。

一个“对”的产品，它在价值画布的每一项回答，都应该精准地对应客户需求当中的重要痛点和收益。

当这种契合达成的时候，就意味着产品不再是孤立的技术堆砌，而是能给客户创造真正的价值。

当然，明确了“我们服务哪个人群，应该打造什么样的产品”之后，我们还需要思考一个问题，什么呢？

我们如何才能在盈利的前提下打造它？

这是确保“对”的产品在商业结果上的成功，像传统的定价就是“成本加成定价法”：产品成本+期望利润=销售价格。

这种模式也是以企业内部的成本为出发点，但目标成本法反其道而行之，它的核心公式是：市场可接受价格–公司目标利润=目标成本。

我们先通过市场研究，确定对手的价格，再分析目标客户目前支付的价格，以及愿意为更好体验所支付的价格上限在哪里？

然后，我们根据自己的目标设定一个必须达成的利润率，两者相减得出的“目标成本”就是我们一个硬性的成本上限。

这样，在研发和设计过程中，我们就知道，为了达到目标成本，我们要选择什么样的材料，用什么样的设计和结构。

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当然，每个品类都会有高、中、低的档次区分，我们可以根据产品生命周期去控制自己的成本，区分出不同的设计。

产品的设计包括材料、结构、生命周期，比如说一般客户，我们可能设计的时候保证是用到10年，对中高端用户，我们就可以用更好的材料和结构，让产品用的更长，同时，在外观上也要有所区分，添加额外的服务，比如说售后1对1的沟通，外观的DIY设计等等。

核心就是别盲目追求极致的“质量”或“耐用性”，而是要精准地匹配目标客户愿意去付费的核心需求。

超出客户需求的多余创造，本质上就是一种浪费，它会不必要地增加成本，抬高售价，最终损害产品的市场竞争力。

当然，不管产品怎么定位，我们都要有一个不可逾越的“质量地板”，这个标准相当于品牌对市场的承诺，就像宜家的产品价格很亲民，虽然设计的周期普遍都不长，但基本的环保、安全标准还是有的。

所以，企业的核心目标是为特定的目标客户群体创造和交付价值，产品设计也要基于客户需求的洞察和理解，对产品的生命周期、材料、结构进行精准的成本效益权衡。

不是简单地做“好”产品，而是做“对”的产品。

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                                         责任编辑 | 罗英凡

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