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阅读 在企业成长的每个阶段，有哪些必经难题在等着我们？

发布日期：2025-10-07

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昨天是中秋节，特别感谢大家，收到了很多朋友和同学的祝福。

这个假期我也跟很多同学在问候之余进行了交流，坦率来说，单仁牛商辅导企业超过19年，如果要说这些年有什么共同点的话？

那就是大家可能一年比一年焦虑。

在今天这个大变革的时代下，许多企业，特别是传统企业，既面临市场的需求不足，客户消失，业务转轴，又要面临AI技术和短视频直播的营销迭代。

焦虑于“企业如何转型，如何找到更多的客户”，这些都是意料之中的事。

但焦虑归焦虑，重要的是找到产业和企业在每个阶段发生变化的内在逻辑和必经难题。

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什么叫必经难题？

不管你是TOB还是TOC，是上天造飞机，还是下海拧螺丝，你都会遇到的难题。

在市场经济学里，可以简化为一句话：

“我的顾客是谁？他们在哪里？我可以给他们提供什么？”

像那些立志为市场创造出新的产品和价值，一头冲进主流大众市场里厮杀的创业者，通常很难生存下来。

为什么呢？我问一个简单的问题，你说大象容不容易踩死一只蚂蚁？

如果蚂蚁执意要挡在大象前进的路上，只会被轻松的碾过去，这不光是实力上的差距，大众市场很难接受一个籍籍无名企业生产出来的东西。

但如果蚂蚁依附在大象身下，瞄准着大象的空白，大象可能永远都踩不到你，还拿你没办法。

对于初创期和成长期的中小企业来说，新产品、新技术的目标对象可以是吸引少部分尝鲜者和早期使用者，依靠他们不断发展新的顾客，也可以是满足那些在细分市场当中还没有被满足的客户。

当然，我也接触过那些立志要去做出“颠覆一切的创新”的企业，但他们通常结果也不太好。

实际上，创新不一定需要企业进行特别复杂的技术变革，甚至都不需要给主流市场的客户提供更好的产品。

相反，它可能只是现有成熟技术的重新组合，它甚至可能跟技术进步关系都不大，只是涉及细分市场中被忽视的需求或者创新的需求实现模式。

因为只有在远离主流市场的新兴市场，客户才会重视这些新产品的价值。

举个例子，美国第一家折扣零售店叫柯维特斯，诞生于20世纪50年代，那个时候美国的零售业比较发达，前有百货商场的高端零售，后有杂货店的传统零售，折扣零售怎么杀出来的？

他们做了两点：一是经营低端的日用品和零售品，但这些产品都来自美国知名品牌，是被消费者熟悉信任，是可以“自我销售”，不用去大力推广的产品。

二是他们依靠着知名品牌来保证产品的价值和质量，同时比百货商场低20%-40%的价格卖出去。

那这么搞怎么赚钱？

秘密就藏在低毛利和高库存周转率的盈利模式当中。

百货店里的品牌商虽然东西好，但他们不愿意牺牲利润率，而折扣零售店愿意牺牲自己的毛利，换来库存周转率的提升。

怎么解释呢？

百货店毛利40%，一年只能周转4次，回报率160%；

瞄准细分领域的折扣零售店，毛利20%，一年周转8次，回报率同样也是160%。 

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当然，能抓住细分市场机会的企业，还有一个特点，就是懂得灵活利用今天的营销来宣传和包装自己。

因为想要进入一个市场成为领先，一定是认知要优于产品先进入顾客的心智，要让自己的品牌和理念得到广泛宣传。

比如互联网刚刚进入中国的时候，我经常听到一句话，“互联网会改变人类生活的方方面面”，我当时对这句话非常相信。

不光是我见识过互联网的力量，也因为这句话是世界首富比尔盖茨说的。

在当时那个年代，世界首富都看重的东西必然有它的价值。

后面我才知道，这句话其实是马云自己说的，他把它改成比尔盖茨说的，然后到处宣传。 

当然，马云以及像我这样无数崇尚互联网的创业者，都把这句话作为推动自己前行的愿景和动力之一，最终也实现了它。

所以，硅谷有一句很有名的话：“Fake it till you make it”，不要担心你的愿景太过于宏大，即使当前的技术和资源还不能完全实现这个目标，也要给公司的发展指明方向，一直到实现它。

像电动汽车的开创者特斯拉就是如此，马斯克也是立下了很多豪言壮语，做了各种营销包装，比如先做了Roadster的电动跑车，吸引了一大批粉丝之后，才逐步下降做了Model S、Model 3，再遭遇产能地狱之后，马斯克就利用自己的IP，不断去说服消费者和投资人相信自己，最终成为了电动汽车行业的领军者。

所以，在今天的视播时代，不管是企业处于哪个阶段，创始人IP都是我们把品牌推向市场，触达顾客，产生信任的最好方式。

当然，前提是你可以为梦想插上翅膀，但绝不能用谎言当成飞翔的燃料。

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当然，当市场和企业进入快速成长期之后，之前的逻辑就要有所变化。

以前重要的是吸引顾客，创造品牌，现在面对更多的大众消费者，就得考虑怎么在主流市场里赚钱，怎么把产品变成大众喜欢并且能接受的主流产品。

这时候，不光是产品要兼顾到使用功能和情感价值，还要满足大众多样化的需求，扩充更多的产品组合，提升销售渠道和售后服务。

同时，企业的价值理论也要随之改变。

比如说你的使命愿景，就像小米手机，从一开始的“为发烧而生”，到“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”，再到“人车家”的全生态互联，小米的产品也从手机，发展到各种品类齐全的生态链平台。

还比如说开放程度。

像今天中国的AI从DeepSeek之后就有了百花齐放、突飞猛进的盛况，其中一个关键在模式上，就是开源。

开源是什么？

就意味着把技术无偿的共享出去了，他们为什么这么做？

从表面上来看，开源可以让更多人参与进来，让更多人接受自己的产品。

但是，深层次的逻辑是什么？

在成为主流的过程中，最大的挑战并不是来自于同行的创新者，而是占据市场主流的传统企业以及还没有接触过的新消费者。

像今天的智能电动车风头正盛，但这些车企的对手不是同行，而是仍然占据50%的燃油车企，以及对电动车还抱有怀疑的消费者。

所以，开源就是一种更高级的开放，鼓励更多人跟随自己的脚步，拉拢对手成为自己的队友，共同推进技术的迭代，尽早确定市场格局。

像今天的比亚迪、华为都采用了“技术开放、平台共享、生态共建”的策略，让其他车企使用自己平台的技术和供应链来打造新产品，让自己的核心技术和产品能够在更大的范围内应用。

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来到产业的成熟期，市场格局基本稳定，这时候企业要做的反而没有以前多了。

这个阶段的企业，能够稳步提升的最大开支就是营销和投资了。

因为到这个阶段，不是打天下，而是守江山了。

企业需要不断在市场中彰显自己的存在感，借助于全域矩阵营销无时不刻地在消费者心中灌输“品牌=品类”的概念。

通过各类媒体和渠道建立决策者、购买者、影响者、使用者、传播者五大人群的社会共识，让大家一想到品类，就会想到我，就会优先选择我。

另一条路径就是进行投资收购，这里分几种不同的投资。

保护性投资就是觉得你的存在对我已经有威胁，把你买下来做储备雪藏了，就像曾经中国很多消费品牌、日化品牌，被当年的宝洁、联合利华收购了，就是如此。

扩张型投资就是觉得你和我互补，把你买下来，同时获得新的用户和市场。

还有一种就是创投，觉得你有潜力，给你资金和资源参股，但不控股，每年有固定分红就行了，或者你能上市，可以退出。

至于步入衰退期的企业，客户消失，行业断层，这个时候更应该考虑去转轴，立足于原点能力，沿着企业的能力画布去寻找新的品类、新的应用场景和目标对象。

当然，一般来说，这么做的最佳时机其实是在主业蒸蒸日上的时候，因为这个时候去转轴，企业有更多资源去调配，而品牌如日中天，给了自己更多的冗余空间。

像单仁牛商这19年以来辅导超过20万家企业，其中就有很多企业是已经到了衰退阶段，才去思考怎么转轴的问题。

在辅导他们的过程中，我们就能体验到，一旦来到衰退，缺少了增长，不管是员工、投资人、还是老板心态跟动力都会发生影响。

如果没有坚定的决心，特别是老板本人的全力推动，再小的问题都会成为巨大的麻烦。

所以，千万不要让机会悄悄溜走，抓紧当下的每分每秒，祝愿各位都能成就一番更大的事业。

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                                        责任编辑 | 罗英凡

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