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阅读 在互联网上，企业要抓住用户，还是客户？

发布日期：2025-11-06

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很多时候，我们经常会重复客户和用户的概念，就像很多企业会同时强调“以用户为中心”，或者是“以客户为中心”。

当然，在有些情况下，用户和客户，那都是一回事，他既是产品服务的使用者，也是需求方和支付者。

但是，在另一些情况下，用户和客户并不是一体的。

对于企业来说，在未来的营销和整个交易结构当中，就要规划清楚，谁是我们的用户，谁是我们的客户？

特别是在互联网上，我们应该主打的是客户，还是用户？

如果找不到企业的客户和用户是谁，忙活半天选错了方向，最后可能就是 事倍功半。

02

前几天在单仁牛商举办的《视播时代·企业如何创新增长》的俱乐部上，有一位学员找到我，问了这么一个问题。

他公司目前的业务结构是超过一半的代理商会向他们采购，这些代理商分布在全国各地，有需要就会向他们下单，再卖给他们的客户。

另外一部分就是来自于终端用户，他们是通过互联网直接找到他下订单。

所以，他想问，未来如果要去平台上推广，做全域布局，企业应该触达的对象是谁？应该是找更多的经销商，还是要触达更多的终端用户？

各位，如果你们来选择，你觉得目标对象应该是谁呢？

我认为应该是用户，也就是终端用户。

经销商是我的客户，但经销商买我的东西的目的是什么？

是自己用吗？不是，经销商看上去确实买了我们的产品，是我们的客户，但是，他们不是自己用，他是买回来再加价卖给最终的终端用户。

所以，经销商的客户才是我们的用户，也就是那些终端用户，他们既是产品服务的实际使用者，也是最后花钱买单的客户。

只有这些终端用户愿意为我们的产品买单，我们的产品才叫卖出去了，不是卖给经销商，我们的商业链条就做好了，闭环了。

而且，对于经销商来说，如果我们的产品不是独一无二，品牌不可替代。

那么，有一天当我们作为品牌商给他们的利润少了，给他们的支持少了，经销商随时可以改换门庭，卖别家的产品去了。

所以，如果我们只是把经销商当成是我们的客户，不去管最终的用户，也就是最终买单的人，那么，未来可能的结果就是什么？

我们不停地招经销商，向他们兜售产品，妥协价格，没有人去了解市场和终端用户的体验，用起来好不好，用在哪些场景，他们还有什么样的需要？

那么，企业就远离了真正的用户，如果有一天产品积压，连经销商也不买了，那我们可能想改都不知道从哪里改，那公司就得关门了。

所以，对于这类企业未来的营销对象，我想有一句话值得大家参考，“打终端带中间，打用户带客户”。

当我们的目标对象是终端源头的使用者和消费者，他们能够直观感受到我们产品的好处，就会有更好的粘度和忠诚度，因为只有这些人才会对我们的品牌有忠诚度可言，中间商是没有忠诚度。

当然，我的意思也不是要突然改变自己的业务结构，所谓“打终端带中间，打用户带客户”，就是我们在宣传推广的时候也需要把经销商带进来。

除了在内容中我们可以说“我们在全国哪些地方有经销商或者本地团队”，更重要是我们要去赋能经销商。

经销商是我们重要的合作伙伴，我们要把他们作为重要的资源方去赋能，帮助他们建立品牌在本地的矩阵账号，创造分销的案例、内容和场景，在互联网上卖好。

同时，我们要把更多的精力，特别是末端的传播主要放在在终端用户上，特别在内容上就要有区分，我不能站在卖方的角度去泛泛的讲，我的产品这个也能用，那个也不错。

那我们其实跟其他人没什么区别，就像今天各种营销号来回搬运新闻，没有讲清楚我有什么样的价值。

如果要深入触达这些用户，那我们就要对他们做更多的分析：他们把我们的产品买回来用在哪里？用在什么环节，什么场景？我的产品起到了什么效果？帮他们解决什么样的问题？我要用什么样的身份跟他们对话，赢得信任？

因为购买我们产品的可能有经销商，有普通C端客户，有B端客户，过去我们卖给谁了，可能没有统计清楚。

但今天我们在互联网上做传播的时候，就一定要搞清楚我们的产品卖给了什么样的对象，无论是个人还是B端的买家，站在他们的角度，根据他们的认知和应用场景去策划视频内容。

我们要把自己专业的知识，根据最终买单和使用的人，按照他们的场景和体验进行细度划分，再深入跟他们交流。

当我们的内容足够丰富，涉及的场景和细分领域足够垂直、专业，关注我们的终端用户就会越来越多，我们就可以跟终端用户建立直接的联系，优化业务逻辑和客户结构。

同时，这个过程中一定会吸引到更多的经销商愿意主动加入我们，我们也有更多的资源可以分配给他们。

03

当然，我们还有很多企业是零部件、配套型企业，像我们学员当中就有一些模具厂、塑料厂，他们有生产制造的能力，但是，他们没有形成自己独特的业务和核心品类。

只要有订单就做，不管它来自什么领域、什么类型的客户，只要有利润，那就一把做了去。

所以，在他们发展的过程中，有一个重要的逻辑，就是去升级品类，找到自己独特的核心能力在哪里？

特别是在互联网上，不是我们有什么就卖什么，就像一个百货商店一直等着顾客自己上门挑选，而是我们喊什么来什么。

也就是我们需要去切入某个核心品类，突出自己的优势，从而做精做深，吸引高价值的精准客户。

那么，我们就要对现有的客户做一个收集和分析，他们来自于哪些领域，从事什么业务，他们购买我们的产品服务用在哪里？完成的最终效果是什么样的？

我们就可以把这些客户分门归类，各自创作不同的合集放在每个平台的账号里去展示。

未来哪个行业的贡献值比较高，我们就专门把它拿出来，作为自己的核心品类，用单独的垂直账号进行深度展示。

另一方面，我们需要在品类的升级中抓住那些高价值、持续性的客户。

比如说我是一家广告牌的制作公司，可以制定各种招牌，现在找到我们的客户有设计公司、装修公司和需要招牌的企业门店。

那么，谁是我们应该牢牢抓住的高价值客户？

那就是设计公司、装修公司。

因为他们是强资源方，一旦跟他们产生了合作，如果把关系做好，把质量做好，把他的需求解决了，未来他们只要有了新客户就会连续找到我们。

这样，业务就能够产生连续性，企业基本的增长就有了基础。

同时，在合作当中，我们也可以形成自己的解决方案，可以把客户的其他需求以及长尾需求也代入进来。

你要招牌，是不是也可能需要广告牌、发光字，甚至是整个品牌形象的设计呢？

那我们是不是可以链接外部的资源，逐步去形成自己一整套的解决方案呢？

所以，对于我们所有企业来说，未来在制定战略，进入互联网进行全域营销之前，我们可以去问自己一个问题，谁是我们的客户，谁是我们的用户？我们最终要服务谁？围绕谁去展开所有的传播和教育？

抓住了这一点，企业持续性的增长才有了前提。

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                                        责任编辑 | 罗英凡

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