昨天的单仁行，我们以“霸王道杂之”为核心，谈论了管理者的“无为”和“有为”。

　　在单仁行就有企业家提问说：

　　我们现在已经有了规章制度，但是如果我看中的某个重要员工犯了错误，我可以按照制度一视同仁“霸道”行事，但有可能会造成他的离开，对公司来说就是一个损失。

　　但如果对他网开一面，行“王道”之事，那制度是不是就成摆设了？

　　管理者应该是当一个“柔情”的角色，还是应该当一个“无情”的角色呢？

　　首先，我们来听听单仁牛商董事长，央视凤凰评论员单仁博士的看法。

　　区分一个管理者应该是柔情，还是无情？就像问中国的硬币是字面的，还是国徽面的？

　　我们讲优秀的管理者都是双面的，既要有菩萨心肠，更要有雷霆手段，不能为一时的情绪所支配。

　　企业短期要业绩，长期靠人才，团队发展的核心，是领导型人才的储备。

　　那怎么去培养这些人才呢？

　　我经常跟单仁牛商的团队说的一句话是“小善是大恶，大善似无情”。

　　公司本质上就是一个道场，大家聚在一起是借不同的事，修共同的业。

　　制度是一种保障，是平台所有人共同工作的基本原则，是团队合作的信任状，越是骨干，越应该守规则。

　　管理者不敢管控，就会开启不信任的口子，不敢严格要求下属，就是不信任下属的成长能力，这是一种自私自负的表现。

　　之所以说不敢要求骨干成员是一种自私，是因为管理者始终都把焦点放在自己身上，害怕对方对自己有看法，有威胁，害怕他们有一天对自己不好。

　　他考虑的始终是自己，这是一种小我和自私，没有把思维的焦点放在对方身上，没有真心诚意对对方好。

　　成为管理者，我们都要有一个从心态到行动上的改变，要把注意力从做好自己的工作，转移到做好大家的工作，做好外部的工作；从让自己成功，变成让他人成功，让团队更成功。

　　一定要相信“众生皆具如来智慧”，把对他的信任告诉对方，对责任和目标的理解告诉对方，把期待告诉对方，希望对方作为骨干，把头带好，做好表率。

　　越是这样直接、有效的沟通，越能够让下属感受到领导的信任，更能让团队保质保量的完成任务。

　　真诚沟通、直接表达，能做到这一点，结果一定会超乎我们的想象。

　　这是管理者自信的表现，也是对团队成员信任的表现，对组织完成目标至关重要。

　　当然，如果对方犯了错误，也要直接指出来，该否定的时候就要否定，不要害怕对方会挂不住，担心对方会受伤。

　　如果管理者能够信任自己的团队，一定要相信他能经得住挫折，接得住挑战，相信对方是上等人，也就是打得骂得。

　　不要等到做出不好的结果，再把问题归因于团队没做好，跟我没关系。

　　我一直相信，人跟人是有缘分的，对方能有缘分来到我们的身边，这就是老天派发给我们的任务，我们的责任就是帮助对方成长。

　　接下来，资深投资人，单仁行专栏作者宋子老师的观点。

　　“柔情”vs“无情”是两种管理风格，作为老板都需要同时具备，在不同场景使用。

　　我最近翻看稻盛和夫的著作中，有句话印象非常深刻：小善如大恶，大善似无情。

　　稻盛和夫成曾经分享过一个故事，说有位老人，住在湖畔边上。每到冬季，野鹅南飞避寒，会在湖中短暂停留。

　　有一年，寒流来袭，两只野鹅困在湖中，无处觅食。

　　老人顿生恻隐之心，就每天去喂食。

　　次年，两只野鹅又回来了，还带了几只朋友，老人继续喂养。

　　一年又一年，野鹅越来越多，南下避寒不再时尚，聪明的野鹅，都来老人这里，靠老人的善良喂食存活。

　　可忽然有一年，老人病死了，结果这一年，数百只前来乞食的野鹅，活生生饿死，死在老人的“小善”之下。

　　康熙皇帝晚年也看到国家吏治的问题，但是过于善心没有处理，不断积压几乎病入膏肓。

　　这是柔情的小善，还好临终选择了“恶人”雍正接班。

　　就是这位“恶人皇帝”推出清朝的十大政治经济制度中的六项，分别是“奏折制度”、“军机处”、“摊丁入亩”、“废除贱籍”、“改土归流”、“台省合一”和“驻藏大臣”。

　　从某种程度上说，清朝的政治系统实际上是雍正皇帝设计的，这就是无情恶人的大善。

　　还有一种小善是指挥官型领导。

　　下属向你请教，老板的反应通常是“来，我跟你说下怎么处理，第一步……第二步……第三步。”迅速给出答案。

　　这种做法似乎很高效，但后果就是下属变得只会问问题、没有自己独立思考的能力。

　　老板刚开始很有成就感，后面就会被重复的问题烦扰，公司就会变得越来越依靠老板，无法复制出优秀人才而壮大。

　　在二十几年前，我刚创业当老板的时候，也犯过这样错误。

　　大善似无情，大善就是对于自己的“善行”能否给对方带来成长、是否会害了对方为判断依据，做出谨慎判断。

　　换句话来说，大善就是当教练型领导。

　　当下属带着问题来找你的时候，不直接给答案，要先问三个问题——

　　第一问，你觉得这是个什么类型问题？

　　是研发、生产、营销、财务等等，帮他去思考整个项目。

　　第二问，如果你是我，你觉得应该如何处理？

　　让下属站在老板的位置上，给出一个解决方案，让他想得更高。

　　两问问完后，下属就开始独立思考了。

　　第三问，解决这个问题需要什么样的资源？还有没有更好的办法吗？会遇到什么阻碍吗？需要哪些帮助？

　　这样能激发下属的行动落地能力，同时帮助下属清除行动障碍，规避掉可预知的风险，找到更好的解决方案。

　　这样和下属交流几次，就能培养出能独立思考和落地能力的干部。

　　相反，那些过于勤快、过于聪明的老板/父母，就会把下属和孩子养废掉。

　　当然，如果好几次下属面对你的问题都是一脸懵逼，无法给出你满意的答案，你也就知道他不是好干部，也不是要培养的对象。

　　无论“柔情”vs“无情”、小善vs大善、指挥型vs教练型的管理风格，核心是对员工、企业有没有成长上。

　　下次大家试试这三问，可以帮你解决掉80%的问题，同时能培养和选拔出好干部。



　　最后，我们看看单仁牛商AI文思子牙的理解。