越是接近年末，创业者和经营者的时间就越少。
连着3天的时间，我从北京到杭州，又去到长沙，一路上虽然行程紧张，但也见了很多创业者，跟学员们做了深度沟通，为接下来的2024年做布局。
每个企业都要考虑，2024年我们的生意怎么做，营销怎么做？
当然，在交流过程当中，就有一位学员问了我一个问题，他的公司之前规模不大，20来个人，大家平常有什么事直接沟通，只要完成结果，他也不怎么管。
但现在为了发展，公司今年业绩也不错，陆陆续续招来不少新员工，比老员工还多。
人多了，不方便的事也多了，氛围也不如从前，老员工觉得新人不懂公司，对他们有威胁，新人觉得老员工能力也就那样，倚老卖老。
他就在思考自己要怎么管理？是不是要主动作为呢？是让新人自己管自己，还是让老人去管呢？
我们各位也可以想一想，管理者应该是“无为”还是“有为”呢？
我曾经讲过，最好的管理，就是少管多理。
但事实上，“少管多理”的内涵，不是让领导者躺平，放任自流。
就像道德经里有句话叫“治大国，若烹小鲜。”
什么意思呢？
很多人对这句话理解都是错误的，如果把它理解为管理一个组织，要像做菜一样去翻动、去不停炒熟它，这么想就错了。
管理一个规模不断壮大的组织，要像去煎烹小鱼一样，因为鱼太小，你不能随意翻动，翻多了就碎掉了。
你得尊重烹饪的规律，不能“瞎折腾”。
但是，烹小鱼要想做得好，我一直放着不动行不行？
也不行，鱼不动它，就会一面焦糊，一面夹生。
你的调料要给的恰到好处，火候也要掌握得当。
所以，“治大国，若烹小鲜”这句话其实并不简单强调说，管理一定要有为，或者一定就不为。
不是企业人多了，我就得管一管，人少了，我就懒得管、不要管。
而是管理者首先具备“如履薄冰，如临深渊”的自觉，你要洞悉规律，制定制度，让整个组织在既定的规则下良性运转，达到“一国之政犹一身之治”的境界，最终才会有“治大国，若烹小鲜”的结果。
所以，“治大国，若烹小鲜”放在管理里，是一个非常高的标准。
它的核心就在于那个“度”，既是制度，又是人度。
这一点，其实在我们古代王朝的统治者就有过经典的讨论。
华夏民族之所以叫汉族，一个核心原因是汉朝完善了整个王朝的管理制度，后续朝代都是在汉朝的制度框架下进行着管理。
汉宣帝刘病己，就曾经对自己钟爱儒家的儿子说：我汉家自有一套自己的制度，霸道和王道，你怎么就只用德教呢？学周朝那一套还不完蛋了？（汉家自有制度，本以霸王道杂之，奈何纯任德教，用周政乎！）
何况儒生不了解时政，不接地气，还喜欢谈论古今，往往名不副实，怎么能委以重任呢？（且俗儒不达时宜，好是古非今，使人眩于名实，不知所守，何足委任！）
宣帝的这段话，应该印在我们每个组织管理的教科书上。
因为这段话有一个核心，叫“霸王道杂之”。
什么意思呢？
它从根本说明了：在丰满的理想和骨感的现实之间，其实还有一道不偏不倚的制度和规则。
它是培养晋升的通道、是企业目标的硬性保障、也是文化的传承，更是关于人的制度。
它需要组织成员克制人性里自私自利的一面，抛弃掉不切实际的幻想，也要鼓舞每一个成员能够为了同一个目标去努力。
这个世界上，天生圣人和天生恶人都是极少数的。
组织当中的绝大多数人，都是普罗大众，都是摇摆者，如果没有外力引导，他们可能看到的、想到的只有自己。
作为管理者来说，我们一方面要用更好的制度设定，划清底线和职责，要一环扣上一环，让摇摆的成员知道组织需要他们做什么？什么是不能去做的？让他们越来越多地向善的一面去发展。
另一方面，我们也要用更好的价值观、企业文化这些精神建设，去让善的一面能够自我循环，能够不断的产生向心力和凝聚力，用心去一起把事做好，这是稻盛和夫讲的“敬天爱人”。
没有强有力的制度，再强大的组织也会崩溃于内部的争权夺利。
没有文化的熏陶，组织也会论为制度之下的一片焦土。
作为管理者，要去相信向上和向善的力量，但不会相信“人之初、性本善”。
他要去设身处地去思考，自己的每一个决策会产生怎样的蝴蝶效应？
现在人多了，组织有了新的目标，那我应该怎么去跟不同层级的人传达，跟什么样的人，说什么样的话？要用几分霸道？几分王道？
我要知道老员工的担忧，更要知道新人的冲劲，我怎么去发现其中可用的人才，怎么下情上达？
管理者也要相信好的制度会打造出一个成熟的组织，但不会相信“制度就能解决一切问题”。
因为万事万物都在变化，人也不是机器，管理者站在牵一发动全身的位置，更要去体谅每一件结果得之不易。
有时候，企业并不是流程越多，越细化，越讲规矩，做事就越好，越成功。
相反，规矩越多，流程越多，就意味着员工的大部分时间都可能被消耗在内部，而不是拼尽全力在外部赢得市场，这无疑是一种本末倒置。
所以，不管是有为，还是无为，管理者其实修炼到最后，都离不开那句“霸王道杂之”。
就像雍正评价所说：
“自古为政者，皆当宽严相济。所谓相济者，非方欲宽而杂之以严，方欲严而杂之以宽也。唯观乎其时，审乎其事，当宽则宽，当严则严而已。”
