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阅读 一个能落地、不跑偏的年度计划是什么样的？

发布日期：2025-10-23

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我一直认为，企业想要做到良好的经营，就必须具备两种能力，觉察变化的能力和应对变化的能力。

制定年度计划就是如此，通过描绘和复盘企业过去的业务状况和商业模式，制定未来想要实现的商业计划，我们就有一个清晰的时间轴，做到企业整体的再定位。

我们可以把时间拉回去，找到自己的优势和可以整合的资源，我们也可以把时间延伸到未来，看到市场的机会与竞争。

所以，今天的单仁行，我们从战略和战术两个 纬度出发，跟大家聊一聊能落地、不跑偏的年度计划。

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为什么要区分出两个纬度呢？

制定年度计划一直是单仁牛商的保留节目，过去我们帮助很多企业做过复盘，制定来年的计划，其中，有很多企业的计划看上去做得很漂亮，但执行起来总跑偏；要么就是老板雄心壮志，团队摸不着头脑，觉得老板在做白日梦；或者是市场一变，计划直接作废，部门各干各的，目标永远对不齐。

所以，我们稍微细分了一下，一个侧重公司的战略层面。

这里的重点，在于公司高层的判断和选择。

重要的不是怎么做，而是想好我们选择做什么和不做什么。

尽管我们都希望所有可以带来增长的事，我们都想要做，但现实往往是“要想取之，必先与之”，什么都想要，是什么都要不了，公司缺少匹配的资源，路也不一定能走得很远。

我们可以根据在单仁行上讲过的“能力画布”，对公司商业模式进行反思和创新，大家可以对照图回忆一下。 

这里主要是思考四个点：

第一、我们的价值主张要不要改变？

客户愿意买单，一定是他们的某个需求正好与我们提供的价值相契合。

那么，一家优秀的企业，一定要跟目标客户的日常生活和工作产生连接，去看看我们的客户需求发生了什么变化，明年他会需要什么？公司的价值主张需不需要有所更改？

只有深度洞察客户的需求，我们才能为客户创造更大价值。

第二、弄清楚投入产出比。

也就是我们需要描述自己商业模式所产生的所有成本，要明白成本的构成是什么样的，再去分析收入来源究竟从哪里来？

这就可以简单的判断出，我们真正赚钱的核心业务是什么？明年我们凭什么盈利，最大的客户群体是谁？

第三、供应链和合作伙伴。

我们需要去确认，有哪些可以能够让“商业模式”顺利运行的供应商和重要的合作伙伴。

这是我们去进行年度目标设计的重要资源和助力。

第四、组织管理和业务形态。

明确了核心业务和目标，我们的组织是不是需要添加新的人员，组成新的团队架构，管理是不是需要做适当的变通？

在数字化时代，我们要的不是固定的工作职位，而是一个像水一样流动的组织，围绕着客户，未来的增长去工作。

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如果做战略计划，是选择做正确的事情，让管理和组织相匹配，在市场上找到成长的机会，

那么，战术计划就是把目标做分解，把行动做量化，拆解出具体的落地动作，让团队知道怎么去做。

首先，要对目标做充分理解。

在跟团队去讨论年度计划的时候，我们一定要让员工清楚地知道确切的需求。

1、让员工明白公司计划的精准目标是什么？

2、让员工知道为什么会设立这样的目标，为什么要做这件事？

3、让员工知道怎么去实现结果？

充分理解目标就是重新梳理过程，就像我们挖掘客户需求一样，只有你懂得让团队理解目标，拆解目标，他们才能搞清楚自己要做什么，怎么高效地完成工作。

第二、是把大目标变成可达成的小目标，这个过程就是“清晰分工”。

就拿我们单仁牛商自己来说，每年在做年度计划的时候，我都会和各部门分别用1-3次会议做沟通，让他们根据实际行情和可完成度来提出自己部门明年的确切目标，再对目标进行衔接和后期的详细分解，确定需要的预算和资源。

比如，你要如何分工、通过哪些合作方式、通过什么样的营销渠道来完成这个目标，还要拿出具体预算。

汇总上来后，再结合企业和合作伙伴的资源，来制定精细的年度计划，确保每个部门都能完成各自的实际目标，并且能够协同完成总体目标。

第三、精细执行。

任正非总结华为今天的成功，用了一句简短的话，叫“方向大致正确，关键看执行”。

这里的执行就是战术层面上，为了达成目标的工作计划。

我们要让每个人按照公司的大目标，设计自己年度的个人目标，包括员工自己的收入目标，再来拿出自己的工作计划，细分成季度和月度的目标。

比如说网销团队，要根据去年的成交转化率，推算出未来每个月要完成的业绩指标，再根据pc端和移动端的转化率，把业绩目标再细化成我要获得多少客户，我要获得多少有效资源，我要获得多少点击，把它分解给每一个人。

比如说推广人员，那就要根据今年的经验和总结，拿出明年具体的推广方案，包括推广的所有路径设计。

执行的目的就是要落到实处，方案要成为表格，清晰地把任务分配给每一个人头上。

根据这个表格，每个人都可以清晰地追踪、了解所有人的进展，知道团队的进度。

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当然，在从战略和战术层面去制定企业年度计划的时候，我们也有几个特别要注意的地方。

第一、计划目标要明确、可实施。

目标要定得高没错，但不能太离谱，这个目标一定要让团队能够得着，不要制定自己达不到的目标，你要知道年度计划肯定不是一个愿望。

像我们一般要求预期的目标，在实际制定的时候要高10%左右。

第二、战略计划要清晰，战术计划要具体。

就像说明年我要减肥，这是一个清晰的战略目标。

为了达成减肥的目的，战术上就要把它具体化。

比如我在哪个月完成减肥目标，具体到减掉多少重量，要花多长时间。

这样的计划才有可能执行下去。

第三、计划要以结果为导向。

企业的年度计划一定离不开两个最重要的前提：

我们如何创造更多的顾客，实现增长？我们如何持续的为客户创造价值，把顾客留在身边？

第四、给团队坚持完成计划的信心。

在制定目标，完成计划的过程中，我们每个人都会经历焦虑、迷茫，甚至会丧失动力。

其实这些都是我们开始进步的表现，所以，我们需要注意团队的氛围，特别是核心业务团队，当他们遇到挫折的时候，给团队坚持完成计划的信心。 

当然，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，在这个月的28号-30号，我们在郑州举办年度计划的特训营，由单仁牛商的总裁和副总裁用三天带大家去完成一份能落地、不跑偏的年度计划，让我们在2026年拿到更好的结果。

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                                            责任编辑 | 罗英凡

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