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阅读 宗馥莉二度辞职，娃哈哈告别“宗式时代”，双赢还是双输？

发布日期：2025-10-13

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这两天，根据多家媒体报道，宗馥莉已经再度辞去娃哈哈董事长的职务。

但跟上一次宗馥莉“以退为进”的辞职不同，这一次她可能除了保留股份之外，要放弃对娃哈哈的管理了。

这也就意味着娃哈哈这个曾经家喻户晓的国民品牌，要告别“宗式时代”了。

也许，对于双方来说，体面分开，摆脱遗产争夺、内部矛盾和舆论漩涡是一种双赢。

但实际上，不管是娃哈哈的后继管理者，还是另起炉灶的宗馥莉，未来要面对的都是巨大的挑战。

02

对娃哈哈来说，它早已经深深陷入了漫长的衰退停滞期。

在产品方面，娃哈哈的主力产品已经非常老旧，像我们熟悉的AD钙奶其实在1996年就问世了。

虽然这样的产品称得上是经典之作，但市场和消费者永远都在变化，没有人永远年轻，但总会有年轻的人。

所以，哪怕像可口可乐这样经久不衰的产品，他们也在不停地转轴，借助于自己在生产和品牌的原点能力，从碳酸饮料进入到相关的饮料市场，比如说功能饮料、饮用水，咖啡、扩大自己的目标对象。

同时，他们也在不断给品牌做活化，除了传统的体育赞助，可口可乐也实施了“数字优先”战略。他们在TikTok、Instagram和Twitter上做了大量投入，通过活动和热门话题与用户互动，像在TikTok上发起的#Share The Magic的挑战就让可口可乐获得了119亿次观看。

而娃哈哈的产品创新基本上陷入停滞状态，特别是营销推广阶段受困严重，从2005年的营养快线之后，几乎没有让人记得住的产品，也错过了线上营销的黄金机会点，品牌老化极其严重。

核心原因就在于娃哈哈的营销体系，他们依然在沿用1994年宗庆后创立的“联销体”分销体系。

在当时，联销体通过“保证金制度”和“先款后货”原则，跟经销商形成了风险共担、利益共享的捆绑关系，使得娃哈哈的产品逐步渗透到了全国各地。

但是，随着市场环境的变迁，特别是告别了过去那个有产品就不愁卖的卖方市场，走进了被消费者挑选的买方市场，这个曾经的护城河就显露出弊端。

1、跟农夫山泉、华润怡宝今天采用数字化、线上化、区域代理的全域渠道模式相比，娃哈哈的联销体依然是老一套的从一级批发商到终端零售商的层层加码。

再加上人力和物流成本本身在不断上涨的情况下，越是下级的经销商，利润空间就越受到挤压，而老经销商已经吃到了时代的红利，他们对市场推广的积极性自然高不到哪里去。

2、因为保证金制度，经销商需要先打款后卖货，卖不出去就会被没收保证金。

所以，经销商出于对自己利益的考量，他们一定是优先选择是像AD钙奶这些有品牌认知度，经过市场验证的畅销品，而不是娃哈哈推出来，需要市场确认的新产品。

3、娃哈哈转型变革的内部阻力太大。

娃哈哈在宗庆后时代，管理风格偏向于中国的人情社会，强调忠诚与情感维系，宗庆后对于那些曾经给娃哈哈打过天下的老人也极其优待。

再加上这些老员工、老经销商手握娃哈哈24.6%的股权，哪怕是已经看到了体系老化、效率降低的问题，但宗庆后在的时候，也没有大刀阔斧进行根本性的转型。那现在谁还有这样的威望和能力，去解决内部的矛盾，带领娃哈哈实现转型呢？

恐怕这样的人很难找到。

所以，单仁牛商辅导和接触过各种企业的转型，我们就发现那些转型顺利的企业，都有两个共同点。

一、创始人对公司有绝对的控股权，并且把转型作为一把手工程，不光是自己学，还会跟公司上下达成共识，推动落地，消除反对和质疑的声音。

二、转型最好的时候，永远是公司蒸蒸日上的时候。因为在高速发展的成长期，公司有更多的资源可以支持业务的转轴，市场的布局，对员工来说，他们的收入在增长，他们看到是公司在上升，也有更大动力去创造第二增长曲线，把蛋糕做大。

但来到了衰退期，本身的蛋糕就在变小，一旦为了转型去改变公司的业务模式和资源分配，必然就会有反对的声音。

03

当然，对于宗馥莉来说，想要创建一个年轻的新品牌去代替“娃哈哈”这个金字招牌，重新赢回顾客的青睐，成功几率非常渺茫。

尽管她创办的个人品牌KellyOne，在包装设计、口味创新和营销方式上都切中了年轻消费者的脉搏，取得了不错的成绩。

但对娃哈哈现有的老客户来说，娃哈哈不仅仅是一个品牌符号，也是承载记忆和情感连接的文化图腾。

这种深厚的情感联结才是娃哈哈宝贵的无形资产，如果换成了娃小宗，这些老客户还愿意去支持吗？

同样，对娃哈哈的经销商来说，启用娃小宗这个全新的品牌，就意味着过去数十年积累的品牌知名度和消费者心智占有率瞬间清零。

经销商要投入巨大的资金和精力进行市场再教育，向终端零售商和消费者重新介绍和推广一个陌生的品牌，他们能接受吗？

像李宁也面临过跟娃哈哈相似的品牌老化和业绩下滑危机。

但李宁没有抛弃自己的核心品牌，通过推出高端时尚副线品牌“中国李宁”，把品牌风格与国潮文化相结合，实现了品牌形象的重塑和价值提升，不仅重新赢得了对民族文化有高度认同感的年轻消费者的青睐，还提升了整个品牌的定价能力。

所以，品牌的历史沉淀和文化遗产，也可以成为复兴强大的资产，品牌创新完全可以在保留核心品牌资产的基础上进行，通过外延式拓展来触达新用户。

但遗憾的是，娃哈哈由于内部治理的僵局，已经关闭了这条道路。

宗馥莉在股权上，最多只是一个持股29.4%的少数股东，在管理上，没有绝对的控制权，只是名义上的一把手；在经营上，又无法获得合法的授权去使用“娃哈哈”商标，现有运营模式时刻面临被指控侵权的巨大风险。

再加上她长期把精力放在宏胜、KellyOne这些独立在娃哈哈集团之外的私人产业，可能早就引发了其他股东的警惕，认为她正在构建一个平行帝国，把娃哈哈集团资产和价值转移掏空的嫌疑。

所以，尽管宗馥莉对于品牌年轻化和健康化的战略洞察是准确的，但她已经很难在“娃哈哈”这个成熟的框架内施展抱负。

今天这样的局面恐怕对双方来说，没有赢家，都是输家。

我想，娃哈哈的案例，也会给很多企业的转型和传承提供一个深刻的教训。

企业的发展没有一劳永逸的解法，市场在变，顾客在变，企业也要因变而变，不能让过去的辉煌成绩和成功经验，成为锁住企业今天前进的枷锁。

一个企业最好的转轴期一定在它的上升期，从小品类逐步扩展到大品类，从核心应用场景不断延伸到相邻的应用场景，获得更多的顾客。

同样，在规划接班人的时候，如果忽略了对企业核心资产的管理结构和治理机制，那么，即便拥有这个世界上最优秀的继承人，企业也可能陷入分裂和内耗的泥潭。

                                                     

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                                         责任编辑 | 罗英凡

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