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阅读 这场错了10年的豪门联姻，让巴菲特也栽了进去

发布日期：2025-09-08

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在9月2号，作为全球最大的食品饮料公司之一，卡夫亨氏宣布自己拆分为两家独立的上市公司。

如果有人不熟悉卡夫亨氏，那么我提示一下，味事达（味极鲜）、广合包括肯德基、麦当劳的番茄酱都是卡夫亨氏的。

当然，这次分拆也标志着10年之前卡夫和亨氏那场史诗般的联姻宣告结束，它们幕后的推手3G资本和巴菲特都为这场错误付出了沉重的代价。

当然，这也给我们提供了一个关于价值创造与毁灭的深刻案例。

卡夫和亨氏当初为什么合并，今天又为什么要拆分呢？

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2015年卡夫与亨氏的合并，是食品饮料行业有史以来规模最大的交易之一，背后是两位重量级资本巨头——3G资本和伯克希尔·哈撒韦也就是巴菲特的共同意志。

要理解这次合并，我们就必须理解交易的缔造者以及他们独特的投资运营理念。

3G资本是一家著名的私募股权投资机构，他们喜欢收购一家成熟、庞大的消费公司，通过实施“零基预算”来大幅削减成本，提高运营效率回报股东，然后利用这个更精简、现金流更强的平台去收购一个更大的目标，再重复成本削减的循环。

这套模式在百威英博和汉堡王的案例中取得了巨大成功，同样，跟3G资本一样执着于消费赛道的著名投资者就是巴菲特了。

巴菲特跟3G资本关系紧密，也非常欣赏3G在全球消费市场进行整合的经验和坚定的执行力，毕竟百威英博和汉堡王的战绩摆在这里。

所以，2013年，3G资本就和伯克希尔·哈撒韦用230亿美元联合收购了亨氏，到2015年，3G资本已经完成了对亨氏的初步优化，通过实施严格的成本控制，亨氏的盈利能力得到提升，但收入却有所下降。

这个时候，3G资本就开始寻找一个更大的公司与亨氏合并，以便扩大收入，同时找到更多的成本削减空间。

历史悠久的卡夫食品集团，就以庞大的规模、臃肿的成本结构以及缓慢的增长，成为了理想的目标。

于是，双方一拍即合，卡夫看上的是亨氏在全球的分销网络，希望突破自己在北美的核心市场，当然还少不了金钱。

3G资本和伯克希尔·哈撒韦额外投资了100亿美元，给卡夫现有股东支付每股16.5美元的特别现金股息。

在公开层面，双方合并的官方理由是协同效应和全球增长潜力，但其中被量化出来的核心承诺是到2017年底，要通过削减成本和规模效率实现每年15亿美元的成本节约。

所以，到这里，其实我们会发现，这次合并的核心驱动力其实并不是产品创新，或者是市场营销的全球协同，而是金融和运营层面的工程改造。

合并为卡夫亨氏之后，3G作为实际运营方立马开始了经典剧本，零基预算，也就是要求管理者每年都必须从零开始为每一项开支进行合理的解释，如果得不到认可，不好意思，一分钱预算都没有。

同时，在合并短短五个月内，卡夫亨氏就裁减了超过5000名员工，占到总员工数的10%以上，并且关闭多家工厂。  

当时pitchbook的一篇报道还透露，新任CEO，也是3G资本合伙人希斯要求员工必须双面打印，并且取消了免费的果冻供应。

反正就是一句话，省钱，才是压倒一切的文化和准则。

这种对效率的极致追求，在短期内确实带来了财务上的改善。

卡夫亨氏公司股价在2017年2月达到每股97美元的峰值，市值超过千亿美元，这似乎证明了3G模式的成功。

但是，代价呢？

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领导层这种不计后果的成本削减，其实对公司的长期价值造成了无法弥补的损害。

对每一分钱的极致节省，也就让新产品开发、市场营销和品牌建设这些需要长期投入的项目得不到支持。

除了维持运营的必要开支，其他任何需要投入的项目都要承诺成功率和回报率，自然也就没有人敢担这个责。

而这个时候，全球食品市场也开始了演变，特别是消费者的饮食习惯越来越倾向于更健康、更新鲜、加工程度更低的食品。

就像我们今天会对成分标签和产品来源非常关注，什么成分是健康的，哪些添加剂是不健康的。

而不凑巧的是，卡夫亨氏作为老牌巨头，他们的产品自然就偏向于传统的包装加工食品，比如Velveeta奶酪、Kool-Aid饮料、奥斯卡·梅尔热狗。

所以，在消费者新的喜好面前，这些产品就逐渐被认为“不健康”和“过时”的代名词。

其实，前段时间，我看社交平台一些老美在对账，分享他们的生活，看到有一些人中午饭就一个罐头，一根热狗或者是奶酪加果冻，我也在奇怪，这吃的都是什么东西。

但卡夫亨氏砍掉了大量的研发和营销预算，既缺乏资源去开发符合新趋势的创新产品，也没有通过有效的营销沟通来重塑品牌的新形象。

同时，在市场的另一端，来自零售商自有品牌的竞争压力也在显现。

美国还有着塔吉特、沃尔玛、Costco这些零售巨头，特别是在美联储无限印钞的通货膨胀期间，普通消费者越来越多地选择更便宜的零售商自有品牌。

卡夫亨氏虽然拥有很高的的品牌知名度，但问题是，它的定价也高于其他品牌。

所以，在用户心中，卡夫亨氏越来越缺乏足够的差异化来支撑这种溢价。

举一个典型的例子，卡夫亨氏著名的番茄酱，在沃尔玛，一瓶14盎司的亨氏番茄酱售价为2.98美元，而同样大小的沃尔玛自有品牌Great Value售价98美分，价格差了三倍之多。

随着时间的推移，这种现象在卡夫亨氏的多个品类中出现，严重侵蚀了市场份额和利润空间。

这就有点像在战场中遇到了“钳形攻势”，在高端市场，卡夫亨氏被追求健康、天然和创新的消费趋势所抛弃，因为极致的成本考核，公司上下缺乏动力去推动产品向上走。

而在低端市场，卡夫亨氏又受到低价自有品牌的猛烈攻击，但它的成本结构和品牌定位又没办法有效地向下走，去进行价格竞争。

卡夫亨氏的业绩自然是一天不如一天。

当然，管理层也想过办法，比如说他们曾经一度要蛇吞象地收购联合利华，但被联合利华直接拒绝了（主要是联合利华嫌出价太少了），又在全面分拆之前，通过出售部分业务来精简团队、偿还债务。

但搞来搞去，改革始终都在“怎么省钱，怎么更深层次地省钱，怎么省更多的钱”上打转，好像管理层除了继续在内部进行成本削减之外，已经没有其他增长的办法了。

最终，卡夫亨氏的管理层经过了各种挣扎之后，得出一个结论：当初的合并就是一个错误。

这就像一个只会为自己考虑（只对股东回报负责）的渣男，在进行了廉价的自我感动后，抽了自己两耳光，最后说了句，不是不爱，只是当初在一起就是错误。

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那么，拆分之后，卡夫亨氏的问题难道就解决了吗？

巴菲特老爷子就罕见地公开表达了自己的失望，他对美联社直接说：“虽然把它们合在一起不是一个绝妙的主意，但我认为把它们分开也解决不了任何问题”。

伯克希尔直接记提了投资卡夫亨氏的损失，并且伯克希尔在卡夫亨氏董事会的代表也选择了辞职。

其实，我们穿透这十年来看。

十年之前，官方合并的理由是“规模”和“协同效应”，十年之后分拆的理由是“降低复杂性、提高运营专注度”，最后额外加了一句“最终释放股东价值。” 

合着这10年什么都没变。

这也从根本揭示了一个道理：任何试图用一套单一的，以成本削减为核心的管理模式，来运营一个既包含高增长潜力，又覆盖低增长“现金牛”的庞大业务和品牌组合，最终的结果一定是失败的。

为什么这么说？

这种运营模式与消费行业的内在演变规律产生了根本性的冲突，市场需求不会变吗？消费者喜好和购买路径不会变吗？市场营销和品牌成长的方法和模式难道不会变吗？

它们难道不花钱就会有效果吗？

在一个极其依赖品牌价值、消费者洞察和持续创新的行业里，任何削减研发和营销预算的动作从长期来看，都是在削弱自己应对市场变化的能力，都相当于自杀。

特别是当整个市场和消费者喜好在变化的时候，3G资本的零基预算反而使得公司陷入了一种战略真空，两头受气，既无法通过创新来支撑品牌和产品的溢价，也没办法在不损害品牌形象的前提下大幅降价与自有品牌竞争。

最终，嘴上说着强强联手，品牌协同，提高运营效率和产品价值，但实际上，追求股东回报本身却成为了目的，导致了公司的战略瘫痪。

卡夫亨氏变得非常擅长省钱，却忘记了自己如何通过增长和创新来赚钱。

这就是合并最终失败的核心原因，股东需要的回报是一种顺其自然的结果，是企业对消费者的深刻洞察，是对产品的创新，是对品牌和营销持续投入从而占领用户心智的结果，它从来都不是目的。

最后希望我们的企业能记住这个关于价值创造与毁灭的深刻案例，我也建议卡夫亨氏的管理层去听听“十年”这首歌作为这十年的完结，

“如果对于明天没有要求，牵牵手就像旅游，成千上万个门口，总有一个人要先走...情人最后难免沦为朋友。”

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                                         责任编辑 | 罗英凡

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